Caso: Ineficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas.

1) Diagnóstico inicial

Al iniciar el proceso de consultoría, mi primera acción fue identificar la situación y los problemas principales que enfrenta la organización. Detecté cuatro síntomas críticos que reflejan la necesidad de una reestructuración urgente:

• Procesos redundantes que incrementan los costos y los tiempos de respuesta.

• Roles y responsabilidades poco definidos que generan duplicidad funcional.

• Ausencia de indicadores claros de productividad y desempeño.

• Falta de alineación y comunicación entre áreas, provocando retrabajos y conflictos operativos.

Para abordar el diagnóstico, propuse una metodología mixta de levantamiento de información, mediante:

• Entrevistas semiestructuradas con directivos y mandos medios (1 semana).

• Cuestionarios autoadministrados a colaboradores clave (1 semana).

• Revisión documental y de procesos internos (organigramas, manuales, reportes de desempeño) (1 semana).

• Observación directa en áreas operativas y reuniones interdepartamentales (1 semana).

El resultado esperado fue obtener un mapa de procesos actual, identificar las interdependencias críticas y establecer la brecha entre la situación actual y la deseada, con el fin de definir el rumbo estratégico de la reestructuración.

2) Marco de análisis

Para estructurar el análisis utilicé tres enfoques complementarios que me permitieron entender la raíz del problema y diseñar soluciones sostenibles:

a) Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):
Esta herramienta estratégica me permitió obtener una visión integral de la organización, considerando tanto los factores internos como externos que influyen en su desempeño. A través de sesiones colaborativas identifiqué las fortalezas estructurales, las oportunidades del entorno competitivo, las debilidades internas y las amenazas externas que podían impactar en la eficiencia. El FODA me sirvió para definir líneas estratégicas de acción y priorizar esfuerzos de reestructuración.

b) Mapeo de Procesos:
Aplicando esta técnica representé gráficamente los flujos de trabajo actuales, las interdependencias entre áreas y los puntos donde se generan duplicidades o cuellos de botella. Para ello utilicé herramientas digitales de bajo costo como Lucidchart o Miro, que facilitaron la participación del personal en sesiones virtuales. El resultado fue la identificación de procesos que debían rediseñarse, eliminarse o fusionarse, junto con una redefinición clara de roles y responsabilidades.

c) Diagnóstico de Clima Organizacional y Desempeño:
A través de encuestas digitales (Google Forms) y herramientas colaborativas como Trello o Notion, integré indicadores cualitativos (liderazgo, comunicación, motivación) con datos cuantitativos (cumplimiento de metas, tiempos de entrega, productividad). Esto me permitió entender la dimensión humana del problema y vincularla con los procesos operativos.

El marco de análisis combinó estos tres enfoques para obtener una comprensión integral de la organización, garantizando que las soluciones abordaran tanto las estructuras como las relaciones internas.

3) Propuesta metodológica

Mi propuesta metodológica se desarrolló en cuatro fases, integrando herramientas accesibles, tecnológicas y de alto impacto.

Fase 1. Identificación del problema (Semanas 1–4)

• Elaboración y aplicación de entrevistas y cuestionarios digitales.

• Mapeo de procesos actuales mediante Lucidchart o Draw.io.

• Ejecución del Análisis FODA con participación de líderes de área.

• Entrega de informe diagnóstico con causas raíz, afectaciones y nivel de impacto.

Fase 2. Diseño de alternativas de solución (Semanas 5–6)

• Definición de un nuevo modelo organizacional orientado a procesos y resultados.

• Redefinición de funciones mediante la matriz RACI (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado).

• Establecimiento de indicadores clave de desempeño (KPIs).

• Evaluación de alternativas de mejora con base en el FODA.

• Análisis costo-beneficio de las propuestas priorizadas (Quick Wins).

Fase 3. Presentación y validación de la propuesta (Semanas 7–8)

• Elaboración de una propuesta ejecutiva con alcance, entregables, responsables y cronograma.

• Presentación al Comité Directivo mediante reunión de consenso.

• Formalización del plan de trabajo y registro de acuerdos institucionales.

Fase 4. Implementación piloto y seguimiento (Semanas 9–12)

• Ejecución piloto de la nueva estructura en áreas críticas.

• Uso de herramientas colaborativas digitales (Slack, Trello o Monday.com) para la coordinación.

• Reuniones quincenales de seguimiento con indicadores de avance.

• Evaluación de resultados y ajustes antes de escalar a toda la organización.

4) Evaluación de impacto

Para medir los resultados de la reestructuración propuse un esquema de evaluación basado en indicadores de gestión:

El cierre del proyecto incluyó una reunión final de evaluación con los líderes de área, donde se validaron los avances, se documentaron los aprendizajes y se establecieron mecanismos de mejora continua.

Conclusión

Desde mi práctica profesional como consultor organizacional, esta metodología me permitió garantizar que la reestructuración estuviera sustentada en un diagnóstico integral, utilizando herramientas colaborativas, tecnológicas y de bajo costo.

El Análisis FODA y el Mapeo de Procesos resultaron esenciales para identificar causas raíz y diseñar estrategias enfocadas en mejorar la eficiencia, la productividad y la cohesión interna.

Al integrar perspectivas humanas y operativas, logré que la intervención generara resultados sostenibles y medibles, fortaleciendo la estructura organizacional y promoviendo una cultura de mejora continua.