Diagnóstico inicial

De acuerdo con la descripción de la problemática de la corporación que busca generar una reestructuración organizacional, se debe tomar en cuenta lo siguiente para la etapa de diagnóstico. 

Hipótesis: La desarticulación entre las áreas de la corporación en muchos de los casos está dada por una estructura organizativa deficiente, lo cual provoca duplicidad de funciones al no existir un modelo que proporcione una comunicación continua entre todas las partes que en el ideal deberían estar interconectadas, con ello, las fallas en la eficiencia operativa y la baja productividad como resultados colaterales, generando un desafío operacional que no permite el alcance de nuevas metas alineadas con la cultura corporativa.

• Realización de auditoría:
• Estructura organizativa
• Procesos internos
• Cultura empresarial
• Distribución de la mano de obra

Herramientas de recolección de datos:

·         Análisis de flujo de trabajo

·         Mapeo de procesos

·         Encuestas semiestructuradas a Key Stakeholders (partes interesadas clave)

·         Encuestas de Redes Organizacionales (ONA)

Marco de análisis

Tomando en cuenta que la recolección de datos, retoma cuatro aspectos clave, el marco de análisis tomará como guía el modelo de congruencia de Nadler-Tushman:

Definición del marco: Se utiliza para identificar los problemas de rendimiento y para abordarlos y mejorarlos. En otras palabras, la idea central se centra en el hecho de que las empresas solo tendrán éxito si sus componentes se alinean y trabajan en conjunto. Es por ello que en una primera etapa se tomarán en cuenta los siguientes elementos: 

•  Estructura: Organización formal en que se esquematiza el modelo (reglas, organigrama, sistemas de control, etc.).
• Cultura: Organización informal (comprende la situación de la empresa con respecto a todos los elementos y la asertividad de cumplimiento de la visión deseada).
• Trabajo: Acciones específicas que realizan los colaboradores.
• Gente: Componente persona (Identificación de comportamiento, mentalidad, diversidad y motivaciones que impactan significativamente al rendimiento de la corporación).

En una segunda etapa, las fuentes de alimentación (inputs) y los resultados (outputs) serán monitoreados:

• ·         Entrada (nueva estrategia)
• ·         Salida (rendimiento)

Propuesta metodológica

Lo ideal y de acuerdo con el marco de análisis son tres etapas:

1.       Mapeo de relaciones clave e identificación de áreas de congruencia

·         Trabajo-gente: Verificar si el trabajo que se realiza es adecuado para los empleados (Análisis de brecha de competencias).

·         Trabajo-estructura: Examinar si existen suficientes procesos para permitir que el trabajo se realice de forma eficiente (análisis de roles y responsabilidades).

·         Estructura-gente: Comprender si la estructura organizacional genera aislamiento entre los trabajadores y, por ende, no se comparte información, recursos, etc. (ONA).

·         Gente-cultura: Determinar la conexión entre ambos elementos (encuesta de clima laboral).

·         Cultura-trabajo: Evaluar si el trabajo realizado es coherente con los valores (Focus group).

·         Estructura-cultura: Constatar el funcionamiento del organismo y el tipo de estructura (Observación y análisis documental).

2.       Desarrollo de congruencia (Diseño)

·         Workshop Co-creación: Sesiones con líderes y miembros de las áreas afectadas para el diseño conjunto de los nuevos procesos y estructuras con base en resultados.

·         Definición jerárquica.

·         Elaboración de matriz RACI para designar nuevas responsabilidades y eliminar duplicidad.

·         Alineación de incentivos para valorar la colaboración.

3.       Implementación

·         Lanzamiento piloto de los procesos críticos rediseñados.

·         Actualización y configuración de los sistemas de información y herramientas tecnológicas para emparejar los nuevos flujos de trabajo.

·         Gestión del cambio mediante sesiones de coaching para los líderes sobre cómo modelar y reforzar los nuevos comportamientos de colaboración.

Evaluación de impacto

El rediseño organizacional al ser una restructuración específica debe medir el cambio en la falta de congruencia y por ende la mejora del rendimiento, es por ello que para medir el margen de diferencia de las nuevas entradas y salidas se sugieren estos KPI´s clave:

• Porcentaje de reducción de tareas duplicas (constatar la eliminación de duplicidad de tareas).
•  Índice de colaboración interfuncional (medir el nivel de desarticulación)
• Reducción del tiempo de ciclo en los procesos críticos (eficiencia operativa)
• Capacidad productiva: Aumento del valor agregado por empleado (niveles de productividad).

Conclusión general: El objetivo general del presente rediseño organizacional es fomentar un modelo que permita el mejor funcionamiento de un organismo, que se alimente constantemente del feedback, no solo como una respuesta de eficacia del capacitador, sino también, como una forma de autonomía de la empresa para conocer sus áreas de oportunidad.