Análisis de problema

Cuando reviso el caso, lo primero que noto es que la organización enfrenta problemas que suelen aparecer cuando las estructuras ya no acompañan las necesidades reales del negocio. La duplicidad de funciones, la baja productividad o la falta de coordinación entre áreas no suelen ser fallas aisladas: normalmente son señales de que los procesos, los roles y la forma de trabajar se han ido desalineando con el tiempo.

Desde esa perspectiva, antes de pensar en una reestructura formal, considero fundamental comprender qué está pasando “por dentro”, tanto en la operación como en la dinámica entre las personas. Esto permite que cualquier propuesta posterior sea realista y no solo un rediseño teórico del organigrama.

1.  Diagnóstico inicial

Antes de proponer soluciones, es indispensable validar si el problema central es estructural (organigrama, funciones, duplicidad) o sistémico (procesos, cultura, información), o una combinación de los dos. Esto evitará el error  “empezar  a recoger” sin atender antes “comenzar a barrer”.

El diagnóstico empezaría con un análisis que permita ver la operación “tal cual es”, sin suposiciones. Una herramienta útil para esto sería un levantamiento AS-IS, es decir, documentar cómo se realizan actualmente los procesos, quién participa en ellos y qué actividades se llevan a cabo en la práctica. En estos mapeos suelen aparecer retrasos, pasos innecesarios o actividades duplicadas que nadie cuestiona porque “siempre se ha hecho así”.

Además del proceso operativo, revisaría la claridad de roles mediante un análisis funcional o una revisión tipo RACI. Esto permite identificar si existen responsabilidades superpuestas, tareas que nadie asume o partes del flujo donde varias áreas intervienen y nadie coordina. Este tipo de problemas, considero que puede estar detrás de la baja productividad o del retrabajo constante.

Por otro lado, el diagnóstico también debe considerar la perspectiva humana. A veces la desarticulación entre áreas no se debe únicamente a la falta de procesos, sino a dinámicas culturales: áreas que trabajan aisladas, comunicación fragmentada o incluso una percepción de competencia interna. Me parece que entender esta dimensión es crucial, porque cualquier reestructura que ignore la cultura interna está condenada a tener resistencia o a no sostenerse en el tiempo.

Sobre todo, considero importante dejar claro el mensaje de que el diagnóstico inicial no es señalar culpables, sino construir una imagen completa y honesta del punto de partida.

2. Marco de análisis

Para ordenar toda la información obtenida, utilizaría un marco de análisis que combine elementos estratégicos, operativos y humanos.

Por un lado, desde una perspectiva estratégica, evaluaría si la estructura actual responde a los objetivos corporativos. Esto se puede analizar con un FODA o incluso con una revisión del entorno (por ejemplo, un PESTEL), especialmente si la empresa opera en un sector dinámico donde los cambios externos influyen en los procesos internos.

En la parte operativa, el análisis de procesos permite identificar cuellos de botella, retrasos o inconsistencias. Es común encontrar actividades repetidas en distintas áreas o aprobaciones que ya no aportan valor. Este enfoque permitirá preguntarse si la forma en la que trabaja la organización es coherente con lo que quiere lograr.

La tercera dimensión —la humana y cultural— también es crucial. Aquí entran en juego temas como la comunicación, el estilo de liderazgo y la capacidad de colaboración. Muchas veces la estructura formal no coincide con la estructura informal que realmente mueve la organización. Ese desajuste puede explicar la desarticulación entre áreas.

Combinar estos enfoques ofrece una visión más completa y evita caer en soluciones simplistas como “cambiar el organigrama”.

3. Propuesta metodológica

Con el diagnóstico y el análisis integrados, la intervención puede hacerse a través de cuatro etapas conectadas, cada una con un propósito específico.

a) Comprensión profunda de la situación actual

En esta primera etapa buscaría obtener una radiografía precisa de la organización: entrevistas con colaboradores de diferentes niveles, revisión de manuales y descripciones de puesto, mapeo AS-IS de los procesos clave y observación directa de la operación cuando sea posible. Esta parte suele ser muy reveladora, porque permite contrastar lo que está documentado con lo que realmente ocurre.

Aquí también surge información sobre cultura, comunicación y coordinación que no aparece en los documentos. Estos insumos son fundamentales para diseñar una intervención realista.

b) Diseño de la estructura futura (TO-BE)

Con la información recabada, la siguiente etapa consiste en construir una versión futura del funcionamiento organizacional. Este diseño incluye la definición de procesos más eficientes, una redistribución clara de funciones y la eliminación de actividades duplicadas.

Aquí el TO-BE no es una simple propuesta ideal; debe estar alineado a la estrategia y al propósito de la organización. Incluiría una redefinición de roles y responsabilidades, una actualización de los flujos de trabajo y la propuesta de nuevos mecanismos de coordinación. Este rediseño se convierte en la base de la reestructura organizacional.

c) Implementación con acompañamiento

Un elemento clave es que la implementación no puede ser abrupta. Para que una reestructura funcione, debe ir acompañada de un plan de gestión del cambio: comunicación abierta, capacitación para los nuevos roles y espacios para resolver dudas.

Además, se deben considerar los ajustes tecnológicos necesarios para facilitar los procesos. Esto puede incluir actualizaciones en herramientas digitales, cambios en sistemas o incluso la automatización de tareas repetitivas si aplica. Lo importante es que las personas entiendan cómo realizar su trabajo dentro de la nueva estructura.

d) Evaluación continua del impacto

Finalmente, propondría una fase de evaluación basada en indicadores definidos desde el inicio. Estos pueden incluir tiempos de proceso, reducción de retrabajos, satisfacción de áreas usuarias o niveles de coordinación entre equipos. Al comparar la situación previa con la posterior, es posible ya medir qué tan efectiva fue la reestructura y realizar los ajustes necesarios.

Esta etapa también considera la parte humana: cómo perciben los colaboradores el cambio, si sienten mayor claridad en sus tareas o si todavía existen dudas que deban abordarse. La evaluación no solo mide resultados, sino aprendizajes.

4. Evaluación de impacto

Una reestructura organizacional bien implementada puede tener efectos visibles tanto en la operación como en la cohesión interna.

En la parte operativa, se espera una disminución de actividades duplicadas, mayor claridad en los procesos y una mejora general en la eficiencia. Esto no solo impacta la productividad, sino también la experiencia del cliente interno y externo.

En el nivel organizacional, la redefinición de roles y la actualización de los flujos de trabajo suelen generar mayor alineación con la estrategia. Las áreas entienden mejor su función dentro del conjunto y eso favorece la colaboración.

Desde la perspectiva humana, la claridad tiende a reducir la frustración y a aumentar el sentido de responsabilidad. Cuando la gente sabe qué hacer, por qué lo hace y cómo se coordina con otros, la organización avanza con menos fricción.

El impacto, en conjunto, no solo se medirá en números; también se percibe en la manera en que las personas hablan de su trabajo y se relacionan con otras áreas.