Propuesta de Estrategia de Reestructuración Organizacional
Jorge Martínez Blanco
1. Diagnóstico inicial
Mediante entrevista con el dueño de la empresa, nos indica la necesidad de que se realice una intervención que permita dar solución de la problemática que enfrenta su organización ya que, en primera instancia advierte fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas.
Una vez acordada la acción y los alcances de la misma con el propietario, se decide identificar las causas raíz de los problemas reportados y, con estos hallazgos preliminares, el diagnóstico inicial se centra en los siguientes indicios:
a) No hay estándares para los procesos ni línea de trabajo
No hay delimitación de responsabilidades y mucho menos mecanismos de coordinación entre los departamentos lo que arroja que se realicen las mismas tareas entre las diferentes áreas.
b) No se ha actualizado la estructura organizacional que resulta obsoleta
La duplicidad de funciones suele indicar estructuras verticales rígidas, exceso de niveles jerárquicos e insuficiente definición de roles, lo cual afecta la toma de decisiones y la eficiencia.
c) Deterioro de la productividad
La falta o deficiente comunicación interna no permite que se logre un buen rendimiento, ni personal ni colectivo, pues no existe una metodología que permita gestionar el desempeño ni indicadores que lo registren.
d) Sistemas de información no integrados
La desarticulación entre áreas suele relacionarse con tecnologías no operables entre sí, reportes aislados y procesos manuales redundantes.
2. Marco de análisis
Para estructurar la intervención, se propone un marco de referencia basado en metodologías probadas para el análisis organizacional:
a) Modelo de las 7S de McKinsey
Nos permitirá saber si lo que tenemos es lo que deberíamos. Esto al evaluar coherencia entre estrategia, estructura, sistemas, habilidades, personal, estilo de liderazgo y valores compartidos.
- Permite identificar desajustes internos y oportunidades de alineación.
b) Análisis de procesos (BPM – Business Process Management)
Nos dirá como se desarrolla la función de la empresa al mapear, medir y rediseñar procesos clave, detectando cuellos de botella, actividades duplicadas y espacios de automatización.
c) Análisis FODA organizacional
Ayuda a contextualizar el entorno, identificar riesgos, capacidades internas y priorizar acciones según su impacto estratégico.
d) Evaluación de capacidades y competencias
Tal vez esta sea la más importante, ya que nos dará la oportunidad de revisar habilidades del talento humano para determinar brechas entre lo que la operación requiere y lo que actualmente existe.
Este marco integrará elementos estratégicos, operativos, tecnológicos y culturales, dando soporte teórico y metodológico a la intervención.
3. Propuesta metodológica
Se determinó ofrecer una metodología dividida en cuatro fases principales, que no sólo dé un análisis preciso sino que fomente la participación interna y que sea realmente aplicable:
Fase 1: Análisis y diagnóstico profundo
Actividades clave:
- Obtener información a través de entrevistas, encuestas, focus groups y observación directa.
- Revisión documental de lo que cuenta la empresa (organigramas, manuales, KPIs actuales, indicadores financieros).
- Mapeo de procesos actuales (AS-IS).
- Identificación de duplicidades, tareas sin valor agregado y cuellos de botella.
- Evaluación de capacidades del personal y estructuras de decisión.
Entregables:
- Informe de diagnóstico integral.
- Mapa de procesos actual.
- Matriz de problemas priorizados.
Fase 2: Diseño de la reestructuración
Actividades clave:
- Rediseño estructural con criterios de eficiencia, claridad de roles y reducción de duplicidades.
- Definición de perfiles y competencias por puesto.
- Propuesta de organigrama optimizado.
- Rediseño de procesos críticos bajo enfoque BPM (Gestión de Procesos de Negocio), con identificación de oportunidades de digitalización.
- Propuesta de mecanismos de coordinación interáreas (comités, flujos de comunicación, RACI).
Entregables:
- Nueva estructura organizacional.
- Perfiles de puesto actualizados.
- Mapas de procesos.
- Plan de comunicación interna.
Fase 3: Implementación y gestión del cambio
Actividades clave:
- Puesta en marcha de la estructura organizacional que sustituirá a la anterior.
- Acuerdo con el área de capital humano para ajustes en roles, reclutamiento o formación.
- Plan de capacitación en procesos rediseñados y herramientas tecnológicas.
- Comunicación continua y acompañamiento con los equipos para mitigar resistencia al cambio.
- Pilotaje de procesos y ajustes finos.
Entregables:
- Cronograma de implementación.
- Plan de gestión del cambio.
- Matriz de riesgos y acciones de mitigación.
Fase 4: Monitoreo, evaluación y mejora continua
Actividades clave:
- Dar seguimiento mediante KPIs clave:
- Eficiencia operativa
- Tiempos de ciclo
- Cumplimiento de responsabilidades
- Coordinación interáreas
- Productividad por unidad
- Evaluación de impacto trimestral.
- Reajustes basados en retroalimentación y datos.
Entregables:
- Informe de resultados.
- Plan de mejora continua.
4. Evaluación de impacto
Con la intención de determinar la efectividad de la reestructuración y justificar la toma de decisiones, se propone medir impacto en cuatro aspectos:
a) Impacto operativo
- Datos de la reducción del tiempo de ejecución de procesos.
- Eliminación de actividades duplicadas.
- Procesos realizados en forma estandarizada.
b) Impacto organizacional
- Mayor claridad de roles y responsabilidades.
- Mejor coordinación entre áreas.
- Jerarquías más claras y simplificación de flujos de decisión.
c) Impacto en productividad
- Incremento en cumplimiento de metas.
- Mayor rendimiento por empleado.
- Disminución de retrabajos.
d) Impacto económico
- Ahorros derivados de eficiencia operativa.
- Reducción de costos administrativos.
- Mejora en la relación costo–beneficio de la estructura organizacional.
Se emplearán indicadores antes/después para comparar avances y determinar el retorno de la intervención.
Conclusión
La estrategia propuesta integra un diagnóstico técnico estricto, uso de marcos reconocidos que permiten un análisis profundo, una metodología que incluye la participación tanto de propietarios como personal para la detección de la problemática y sus orígenes, así como una evaluación objetiva y sistematizada del impacto.
Este enfoque permite abordar problemas complejos —duplicidad, baja productividad, ineficiencia y desarticulación— mediante soluciones que alinean estructura, procesos, personas y tecnología.
