1. Diagnóstico inicial

Siguiendo las metodologías indicadas en el material didáctico de la unidad 5, para armonizar las expectativas del cliente y el trabajo del consultor

1.1 Preguntas clave

El objetivo del diagnóstico que voy a llevar a cabo, me debe responder al menos tres preguntas:

1. ¿Cuál es la estrategia del negocio y qué espera de la organización?
2. ¿Dónde se originan los problemas: en la estructura, en los procesos, en las personas o en la forma de decidir?
3. ¿Qué tan profunda debe ser la intervención: ajustes parciales o rediseño más amplio?

1.2 Información a levantar

Para responder estas preguntas en la primera entrevista de apertura de consultoría con el cliente utilizaría el siguiente proceso de indagación alineado al elemento 1 del EC0249:

• Revisión documental
• Entrevistas y grupos de trabajo con directivos, mandos medios y personal operativo, para contrastar la “versión oficial” con la realidad del día a día.
• Observación de procesos clave, siguiendo cómo fluye el trabajo desde que se recibe una solicitud hasta que se entrega el resultado al cliente interno o externo.

El resultado debe ser una foto clara de la organización actual, con énfasis en:

• Dónde se duplican tareas.
• En qué puntos se generan retrasos o retrabajos.
• Qué decisiones se traban por falta de claridad en los roles.

2. Marco de análisis

Utilizaremos el modelo de diseño organizacional con cinco dimensiones:

1. Estrategia: qué quiere lograr la empresa (crecer, ser más eficiente, diferenciarse por servicio, etc.).
2. Estructura: cómo se agrupan las áreas y los niveles jerárquicos.
3. Procesos: cómo fluye el trabajo entre áreas y qué tan bien se coordinan.
4. Personas: perfiles, competencias, cargas de trabajo y estilo de liderazgo.
5. Cultura: valores, prácticas informales, confianza entre áreas.

3. Propuesta metodológica por fases

La intervención de consultroría se puede organizar en cinco fases, cada una apoyada por una técnica específica de análisis o solución de problemas.

Fase 1. Alineación con la alta dirección

Objetivo: aclarar el problema, el alcance del proyecto y los criterios de éxito antes de empezar a levantar información.

Acciones principales:

• Taller inicial con la alta dirección para responder:
  • ¿Por qué quieren reestructurar ahora?
  • ¿Qué resultados esperan (en eficiencia, costos, coordinación, servicio al cliente)?
  • ¿Qué partes de la organización entran en el alcance y cuáles no?
• Definir de forma explícita:
  • Objetivos del proyecto.
  • Alcance.
  • Indicadores que se usarán para evaluar el éxito.

Técnica de análisis recomendada: 5 Porqués
Se utiliza la técnica de los 5 Porqués para profundizar más allá del síntoma. Por ejemplo:

“Tenemos baja productividad.”
¿Por qué? → Porque hay retrabajos.
¿Por qué hay retrabajos? → Porque varios departamentos intervienen en la misma tarea sin coordinación.
… y así hasta llegar a causas estructurales.

Esto obligará a la dirección a aclarar el problema real y evita que el proyecto se diseñe desde la intuición o la prisa.

Fase 2. Diagnóstico profundo

Objetivo: comprender las causas raíz de la ineficiencia, la duplicidad de funciones y la desarticulación entre áreas.

Acciones principales:

• Entrevistas y focus groups con directivos, mandos medios y equipos operativos.
• Mapeo de procesos clave end-to-end (de inicio a fin), identificando:
  • Puntos de espera.
  • Actividades duplicadas.
  • Momentos en los que varias áreas hacen lo mismo sin añadir valor.
• Revisión de datos: tiempos de ciclo, volumen de trabajo, errores y retrabajos.

Técnica de análisis recomendada: Diagrama de Ishikawa y análisis de causas raíz (RCA)

• El Diagrama de Ishikawa, permite agrupar causas posibles del problema en categorías como procesos, personas, tecnología, métodos de trabajo, etc.
• A partir de este diagrama, se realiza un análisis de causas raíz, seleccionando las causas que explican la mayor parte de los problemas observados.

El objetivo es pasar de frases generales (“no nos coordinamos”) a explicaciones concretas y comprobables (“no existe un responsable único del proceso X”, “dos áreas capturan la misma información en sistemas distintos”, etc.).

Fase 3. Diseño de la organización objetivo

Objetivo: proponer un diseño organizacional que elimine duplicidades, mejore la coordinación y aumente la productividad, alineado con la estrategia del negocio.

Acciones principales:

1. Definir en conjunto con el consultante los principios de diseño, por ejemplo:

• Simpleza: menos niveles jerárquicos, más claridad de mando.
• Enfoque al cliente: agrupar funciones de forma que faciliten el servicio al cliente interno o externo.
• Claridad de rol: evitar zonas grises donde nadie es claramente responsable.

• Definir las principales áreas o unidades (por procesos, productos, clientes o regiones, según el caso).
• Ajustar niveles y líneas de reporte para reducir burocracia innecesaria.

• Construir una matriz de funciones donde se vea con claridad qué hace cada área.
• Actualizar descripciones de puesto, incluyendo:
  • Propósito del rol.
  • Responsabilidades clave.
  • Indicadores de desempeño.
  • Áreas con las que se coordina.

• Reuniones operativas periódicas entre áreas que comparten procesos.
• Acuerdos de nivel de servicio (por ejemplo, tiempos máximos de respuesta entre áreas).

Técnica de análisis recomendada: Árbol de decisiones + mapeo de procesos + selección según criterios múltiples

En esta fase es común tener varias alternativas de estructura (por ejemplo, más centralización vs. más autonomía por unidad). Para elegir la mejor opción:

• Se construye un árbol de decisiones que muestre las alternativas de diseño (A, B, C) y sus posibles consecuencias.
• Se aplica una selección de opciones según criterios múltiples, donde se evalúan las alternativas con base en criterios como:
  • Impacto en eficiencia operativa.
  • Claridad de roles.
  • Costo de implementación.
  • Facilidad de adopción por parte del personal.

Este enfoque evita decisiones impulsivas y nos da trasabilidad ya que nos permite justificar con técnica por qué se eligió un diseño y no otro.

Fase 4. Plan de transición y gestión del cambio

En esta esta etapa las habilidades blandas del consultor como son la comunicación asertiva y habilidades de convencimiento e influencia y negociación son claves.

 Objetivo: pasar de la estructura actual a la estructura objetivo de manera ordenada, reduciendo resistencias y riesgos.

Acciones principales:

• Analizar qué personas ocuparán qué roles en la nueva estructura y qué brechas de habilidades hay.
• Definir un plan por etapas:
  • Cambios que se pueden hacer de inmediato (por ejemplo, clarificar quién decide qué).
  • Cambios que requieren preparación (nuevos puestos, capacitación, ajustes en sistemas).
• Diseñar un plan de comunicación con mensajes clave para distintos públicos:
  • Alta dirección.
  • Mandos medios.
  • Equipos operativos.

Técnica de análisis recomendada: Matriz de priorización impacto–esfuerzo + pensamiento lateral

• La matriz de priorización ordena las acciones según su impacto y el esfuerzo requerido:
  • “Ganancias rápidas” (alto impacto, bajo esfuerzo).
  • Proyectos de mayor alcance y objetivos (alto impacto, alto esfuerzo).
• El pensamiento lateral se utiliza para diseñar acciones creativas de gestión del cambio: maneras distintas de informar, involucrar y motivar al personal, más allá de los comunicados tradicionales.

Esto permite que la transición no solo sea “técnicamente correcta”, sino también manejable y humana.

Fase 5. Implementación y seguimiento

Objetivo: asegurar que la nueva organización funcione como se diseñó y que los beneficios se traduzcan en resultados medibles.

Acciones principales:

• Poner en marcha la nueva estructura y roles.
• Capacitar a las personas en sus nuevas responsabilidades y procesos.
• Implementar un tablero de indicadores para dar seguimiento a:
  • Productividad.
  • Tiempos de respuesta.
  • Errores o retrabajos.
  • Clima laboral.

Técnica de análisis recomendada: Evaluación estructurada de alternativas

Durante la implementación surgirán ajustes posibles (por ejemplo, mover ciertas funciones, redefinir responsabilidades, cambiar la frecuencia de algunas reuniones). La evaluación estructurada de alternativas consiste en:

• Comparar de forma sistemática qué ajustes están dando mejores resultados.
• Decidir, con base en datos, qué cambios se mantienen, cuáles se modifican y cuáles se descartan.

Esto puede integrarse en ciclos de mejora continua, revisando periódicamente el desempeño y ajustando la organización cuando sea necesario.

4. Evaluación de impacto

La reestructuración solo tiene sentido si puede demostrar resultados. Para ello se plantea:

4.1 Qué medir

• Operación y productividad
  • Tiempos de ciclo de procesos clave (antes y después).
  • Producción por persona o por equipo.
  • Número de errores y retrabajos.
• Organización y coordinación
  • Número de tareas con duplicidad de funciones (según la nueva matriz de funciones).
  • Tiempos de respuesta entre áreas.
  • Claridad percibida de roles (medida por encuestas internas).
• Personas y clima
  • Rotación voluntaria de personal clave.
  • Percepción de carga de trabajo y coordinación entre áreas.
  • Nivel de compromiso (engagement).

4.2 Línea base, metas y revisiones

• Definir una línea base con los valores actuales de los indicadores.
• Establecer metas concretas
• Programar revisiones periódicas para:
  • Analizar avances vs. metas.
  • Ajustar la estructura o los procesos según la evidencia.
  • Documentar aprendizajes.