Hola compañeros, presento mi análisis para el caso

Diagnóstico inicial

Los problemas de duplicidad y baja productividad que reporta el cliente son síntomas de que la empresa creció pero sus sistemas de gestión no lo hicieron. Mi observación es que existe una desconexión entre la estructura formal y la realidad operativa. Es muy probable que los departamentos funcionen como islas que buscan sus propios resultados sin importarles el flujo de trabajo, lo que genera esos espacios vacíos donde nadie se hace cargo o donde dos personas hacen lo mismo. Para confirmar esto sugiero iniciar con un análisis de cargas de trabajo y un mapeo para detectar dónde se atoran los procesos.

Marco de análisis con el Modelo de Congruencia

Para este caso propongo utilizar el modelo de congruencia de Nadler y Tushman en lugar de otros esquemas más rígidos. Elijo este enfoque porque analiza qué tan bien encajan cuatro piezas fundamentales que son el trabajo real, las personas, la estructura formal y la cultura informal. La falla del cliente parece estar en la falta de ajuste entre lo que dicen los manuales y lo que realmente sucede en el día a día. 

Propuesta metodológica de intervención

La estrategia se divide en tres etapas para ordenar todo sin detener la operación.

Fase 1. Alineación 

• Reunión de arranque con la dirección general y gerentes de área para

  • Precisar el dolor principal que son los tiempos muertos y la duplicidad de tareas

  • Fijar metas concretas como reducir el tiempo de ciclo de entrega y bajar el costo de nómina operativa

  • Acordar el compromiso y el rol de cada líder de departamento durante el proceso de cambio

• Levantamiento de campo y análisis de flujo

  • Entrevistas individuales con los gerentes para entender sus criterios de decisión y dónde sienten que pierden el control del proceso

  • Sesiones con el personal operativo para identificar las tareas que hacen dos veces y los reportes que nadie lee

  • Mapeo de la ruta crítica del servicio para identificar visualmente dónde se atora el trabajo y quién es el responsable real en cada paso

Fase 2. Ajuste de la estructura  

Con base en el diagnóstico se plantean ajustes a la organización del trabajo para eliminar los silos funcionales.

• Rediseño de la organización del trabajo

  • Clarificar las fronteras de responsabilidad entre departamentos para eliminar las zonas grises donde nadie se hace cargo

  • Segmentar las funciones por proceso y no por jerarquía para asegurar que el flujo de valor sea continuo

• Asignación de responsabilidades y suplencias

  • Definir con nombre y apellido quién es el responsable de ejecutar y quién es el que aprueba cada paso crítico

  • Establecer suplencias claras para que la operación no se detenga si falta una persona clave

• Rutinas de sincronización

  • Instaurar una reunión semanal de operaciones corta y ejecutiva para revisar indicadores y resolver trabas inmediatas entre áreas

  • Establecer canales oficiales de comunicación para urgencias y evitar el desorden de mensajes informales

Fase 3. Estandarización 

• Formalización de reglas

  • Diseñar listas de verificación para los traspasos de trabajo entre áreas de modo que la información llegue completa y sin errores

• Implementación de tableros de gestión

  • Usar herramientas compartidas donde todos puedan ver el estatus real de un pedido o proyecto para evitar correos innecesarios pidiendo estatus

• Capacitación y cierre de brechas

  • Entrenar al personal en los nuevos procesos para asegurar que dominan la nueva forma de operar y reducir la resistencia al cambio antes de la evaluación final

Evaluación de impacto

Para medir el éxito del proyecto propongo revisar tres indicadores concretos. Primero la reducción del tiempo de ciclo operativo para saber si ahora entregamos el servicio más rápido. Segundo el ahorro financiero que resultará de eliminar los puestos duplicados y las ineficiencias. Y tercero una encuesta de claridad de rol aplicada tres meses después para confirmar que cada empleado entiende perfectamente sus funciones y las de sus compañeros.