Diagnóstico inicial

Ante una solicitud de reestructuración por ineficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación interáreas, hay que entender que no estamos frente a “un problema único”, sino a un sistema de causas interrelacionadas.

Por eso el diagnóstico inicial debe ser rápido pero profundo, enfocado en confirmar síntomas, ubicar causas raíz y medir su magnitud.

Objetivos del diagnóstico inicial

1. Delimitar el problema real: distinguir entre síntomas visibles (duplicidad, baja productividad) y causas subyacentes (diseño organizacional, procesos mal definidos, cultura de silos).
2. Evaluar el nivel de alineación estratégica: verificar si la estructura actual responde a la estrategia del negocio o si quedó obsoleta.
3. Mapear procesos críticos y puntos de fricción: ubicar dónde se pierden tiempo, recursos o decisiones.
4. Comprender la red informal de trabajo: cómo se coordinan realmente las áreas más allá del organigrama.

Actividades clave

• Revisión documental rápida: estrategia vigente, organigrama, manuales, KPIs, descripciones de puesto.
• Entrevistas semiestructuradas con alta dirección y líderes de área.
• Grupos focales con personal operativo.
• Observación de flujos de trabajo reales.
• Análisis preliminar de indicadores: tiempos de ciclo, costos de no calidad, carga de trabajo, rotación, ausentismo, OT, etc.

Entregables del diagnóstico inicial

• Lista jerarquizada de problemas críticos (matriz de severidad-urgencia).
• Hipótesis de causas raíz por cada problema.
• Mapa preliminar de procesos y relaciones entre áreas.
• Identificación de riesgos políticos/culturales para el cambio.

Marco de análisis

Para un problema complejo de reestructuración, conviene usar un marco mixto que conecte estrategia, estructura, procesos y personas.

1. Alineación con negocio

• ¿La estructura actual soporta la estrategia competitiva?
• ¿Las unidades organizacionales crean valor o administran inercias?
• Herramientas: cadena de valor, análisis de capacidades, OKRs o BSC.

2. Diseño y eficiencia

• ¿Qué procesos se duplican y por qué?
• ¿Dónde hay cuellos de botella, retrabajos o decisiones lentas?
• Herramientas: mapeo AS-IS / TO-BE, RACI, SIPOC, análisis de carga/capacidad.

3. Coordinación real

• ¿Qué reglas informales sostienen la cultura organizacional?
• ¿Cómo se premia o castiga la colaboración?
• Herramientas: análisis de redes organizacionales (ONA), clima laboral, ADKAR o Kotter para predisposición al cambio.

Propuesta metodológica

Fase 1. Contrato psicológico y definición del alcance

Asegurar alineación con los objetivos y evitar expectativas irreales.

• Reunión de kick-off con dirección.
• Definición de objetivos SMART de reestructuración.
• Alcance (áreas incluidas, nivel de profundidad, tiempos).
• Gobierno del proyecto: comité guía, líderes de proceso.
• Indicadores base y acuerdo de acceso a información.

Entregable: Project Charter + ruta general del cambio.

Fase 2. Diagnóstico profundo

Propósito: validar hipótesis y detectar causas raíz.

• Mapeo de estructura formal e informal.
• Análisis de procesos críticos.
• Identificación de duplicidades:
  • duplicidad “funcional” (dos áreas haciendo lo mismo)
  • duplicidad “operativa” (retrabajos, aprobaciones repetidas)
• Análisis de productividad real vs. esperada.
• Identificación de nodos de coordinación fallida.

Herramientas específicas:

• Matriz RACI por procesos clave.
• VSM (Value Stream Mapping) para tiempos/ciclos.
• ONA para detectar dependencia de “personas puente”.
• Árbol de problemas (causa-efecto).

Entregable: Informe diagnóstico con causas raíz priorizadas.

 

Fase 3. Diseño de escenarios

Construir alternativas viables, no una solución única.

1. Definición de principios de diseño:

• orientación a procesos
• eliminación de redundancias
• claridad de autoridad y decisión
• énfasis en cliente interno/externo

Desarrollo de 2-3 escenarios estructurales:

• por procesos
• por unidades de negocio
• matricial/híbrida (si aplica)

Evaluación comparativa:

• costo-beneficio
• impacto en operación
• riesgos culturales/políticos
• factibilidad tecnológica

Entregable: Documento de escenarios + recomendación razonada.

 

Fase 4. Plan de implementación y gestión del cambio

Bajar el diseño a la realidad operativa sin romper el negocio.

• Roadmap por olas (quick wins + cambios estructurales).
• Redefinición de roles, perfiles y capacidades.
• Reingeniería de procesos prioritarios.
• Plan de comunicación segmentado (qué cambia, por qué, para quién).
• Capacitación y acompañamiento a líderes.
• Gestión de resistencias (ADKAR / Kotter).
• Diseño de métricas nuevas alineadas.

Entregable: Plan maestro de implementación + plan de cambio.

 

Fase 5. Seguimiento y estabilización

Asegurar adopción y mejora continua.

• “War room” de control las primeras 8-12 semanas.
• KPIs semanales y quincenales.
• Ajustes a TO-BE según evidencia.
• Auditoría de roles y procesos cada 3 meses.

Entregable: Informe de estabilización y lecciones aprendidas.

Evaluación de impacto

La reestructuración debe justificarse con evidencia antes, durante y después. Propongo evaluar en cuatro dimensiones:

1. Impacto operativo

Indicadores:

• Reducción de tiempos de ciclo.
• Disminución de retrabajo y errores.
• Mejora en cumplimiento de SLAs internos.
• Balance carga/capacidad.

2. Impacto organizacional

Indicadores:

• Eliminación de duplicidades (puestos, funciones, procesos).
• Claridad de roles (encuestas de ambigüedad).
• Aumento de coordinación interáreas (ONA comparativa).

3. Impacto humano-cultural

Indicadores:

• Clima laboral / compromiso.
• Rotación voluntaria y ausentismo.
• Percepción de colaboración y justicia interna.
• Nivel de adopción del cambio (ADKAR).

4. Impacto financiero-estratégico

Indicadores:

• Ahorro por eficiencia (costos directos/indirectos).
• Productividad por FTE.
• Mejora en margen operativo o EBITDA (si aplica).
• Contribución a objetivos estratégicos.

Método de evaluación:

• Línea base (antes)
• Medición “pulso” (durante)
• Evaluación 3-6-12 meses (después)
• Comparación contra metas definidas en Fase 1.

 

En síntesis, la propuesta parte de un supuesto fundamental: la reestructuración organizacional es una intervención sistémica, no un ajuste cosmético. Por ello, el consultor debe integrar diagnóstico estratégico, rediseño estructural-procesal y gestión de cambio humano, asegurando evaluación de impacto. La metodología por fases permite reducir riesgos, generar quick wins tempranos y construir una organización alineada a la estrategia, con procesos claros, roles sin duplicidad y coordinación efectiva entre áreas.