Maestro, compañeros buenas noches.

A continuación, comparto el análisis realizo como parte de la actividad en el foro de discusión.

Análisis de problemas complejos
Reestructuración organizacional para cliente corporativo

1. Diagnóstico inicial

El cliente corporativo enfrenta fallas recurrentes en su operación debido a duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas. El análisis preliminar evidencia problemas estructurales que requieren una intervención integral y estratégica.

2. Marco de análisis

El marco de análisis se profundiza integrando herramientas avanzadas:

2.1 Revisión documental exhaustiva:

- Análisis de organigramas, políticas, métricas, SOPs, reportes operativos y descripciones de puesto.

- Identificación de inconsistencias entre roles formales y roles ejecutados.

2.2 Mapeo de stakeholders:

- Clasificación por nivel de decisión, influencia y resistencia potencial.

- Identificación de flujos de comunicación y puntos críticos de coordinación.

2.3 Entrevistas, grupos focales y observación:

- Validación de hipótesis mediante entrevistas semiestructuradas y talleres de percepción operativa.

- Observación directa de procesos clave en piso, registrando cuellos de botella.

2.4 Mapeo AS-IS con BPMN:

- Modelado de procesos reales, tiempos, desviaciones y pasos sin valor.

- Detección de retrabajos, saturación y quiebres en el flujo.

2.5 Análisis estructural y sistémico:

- Ishikawa para causas raíz.

- 7S de McKinsey para evaluar alineación estratégica.

- FODA interno-operativo para priorización de intervenciones.

3. Propuesta metodológica

Fase 1. Diagnóstico (3–6 semanas)

- Levantamiento integral AS-IS.

- Workshops con líderes para validar hallazgos.

- Consolidación de matriz de brechas y duplicidades.

Fase 2. Diseño TO-BE (3–4 semanas)

- Rediseño estructural basado en capacidades.

- Matriz RACI completa por proceso.

- Integración de procesos clave y redimensionamiento funcional.

- Diseño de canales formales de comunicación.

- Propuesta de modelo operativo y criterios de éxito.

Fase 3. Implementación (6–9 semanas)

- Plan de gestión del cambio dirigido a todos los niveles.

- Capacitación por rol y proceso.

- Implementación piloto y medición inicial.

- Ajustes antes del despliegue total.

Fase 4. Evaluación y mejora continua (5 semanas)

- Revisiones quincenales con métricas.

- Medición de adopción del modelo.

- Ajustes basados en retroalimentación operativa.

4. Evaluación de impacto

La evaluación del impacto utiliza métricas cuantitativas y cualitativas:

- Reducción de duplicidades: 60% en 6 meses.

- Reducción de tiempos de ciclo: 20–40%.

- Incremento de productividad: 15–30%.

- Nivel de alineación interdepartamental: meta 88%.

- Adopción del nuevo modelo TO-BE: meta 95%.

Métodos de evaluación:

- Seguimiento semanal por PMO.

- Encuestas de percepción antes/después.

- Indicadores de eficiencia por proceso.

5. Factores de éxito y KPIs

Factores críticos de éxito:

1. Liderazgo de dirección, equipo básico y mandos medios.

2. Comunicación asertiva / competencias conversacionales.

3. Capacitación 

4. Colaboración - coordinación de todos los actores clave.

5. Gestión efectiva y administración del cambio.

KPIs:

- % Adopción del modelo TO-BE.

- % Reducción retrabajos.

- Nivel de cumplimiento RACI.

- Índice de madurez operativa.

- % Reuniones interdepartamentales efectivas / juntas de arranque.

Conclusión

La intervención propuesta representa un abordaje integral orientado a transformar la operación desde la raíz. A través de un diagnóstico completo, una metodología clara y un proceso disciplinado de implementación, la organización puede evolucionar hacia un modelo más eficiente, colaborativo y sostenible. El proyecto no solo corrige fallas técnicas, sino que promueve cambios culturales, fomenta la responsabilidad compartida con rendición de cuentas por departamento y genera una visión estratégica unificada.

El énfasis en la gestión del cambio garantiza que las nuevas estructuras y procesos no solo se implementen, sino que se adopten plenamente por todas la áreas y colaboradores. Además, la integración de KPIs estratégicos permitirá evaluar de forma continua el avance, identificar áreas de oportunidad y asegurar que la reestructuración produzca beneficios reales y medibles. La empresa no solo mejorará su productividad y eficiencia operativa, sino que desarrollará capacidades internas que fortalecerán su crecimiento futuro y su competitividad en el mercado.

Gracias por leer el análisis.

Edgar Daniel Michel Ramon