Cuando leo este caso, lo primero que me llama la atención es que los síntomas que describe el cliente (ineficiencia, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación) no son problemas aislados. Son señales de que algo más profundo no está funcionando en la organización. Como futura consultora, creo que mi trabajo inicial sería justamente entender qué hay detrás de estos síntomas antes de proponer cualquier solución.

Sobre el rol del consultor

Algo que he estado reflexionando durante el curso es que ser consultor no es solo cuestión de tener herramientas técnicas. También se trata de generar confianza con el cliente y crear espacios donde las personas puedan hablar con honestidad sobre lo que realmente está pasando. Si la gente siente que vas a juzgarlos o que solo vienes a imponer soluciones desde fuera, difícilmente te van a contar la verdad. Y sin esa verdad, cualquier diagnóstico va a estar incompleto.

También me parece importante ser transparente desde el inicio sobre lo que podemos hacer y lo que no, los tiempos reales que toma un proceso así, y los riesgos que implica. Al final, esta reestructuración va a impactar la vida de muchas personas, no es solo mover cajitas en un organigrama.

Diagnóstico inicial

Para entender qué está pasando realmente, propongo mirar el problema desde varios ángulos:

En cuanto a la estructura: Probablemente hay confusión sobre quién hace qué. Cuando hay duplicidad de funciones, muchas veces es porque nadie definió bien las responsabilidades o porque distintas áreas han ido resolviendo lo mismo de formas diferentes sin saber que el otro también lo estaba haciendo. Las líneas de reporte tampoco deben estar claras.

En cuanto a los procesos: Si las áreas están desarticuladas, es muy probable que los procesos estén fragmentados. Cada departamento trabaja a su manera y cuando algo tiene que pasar de un área a otra, ahí es donde se atasca todo. Nadie facilitó que estas áreas se pusieran de acuerdo sobre cómo trabajar juntas.

En cuanto a las relaciones: Aquí es donde creo que está lo más complejo. La desarticulación entre áreas me hace pensar que cada departamento se ve como una isla. Y esto no se arregla solo con un nuevo organigrama, porque tiene que ver con cómo se relacionan las personas, con posibles conflictos que nadie ha querido abordar, y con una cultura donde cada quien va por su lado.

Lo que me parece importante es no asumir automáticamente que el problema es la estructura. A veces el cliente viene con una solución en mente (en este caso, reestructuración) pero el problema real puede ser otro: falta de claridad estratégica, problemas de liderazgo, o incentivos que hacen que las áreas compitan en lugar de colaborar. Necesitamos hacer las preguntas correctas antes de dar por hecho cuál es la solución.

Marco de análisis

Para hacer el diagnóstico a fondo, utilizaría tres enfoques que se complementan:

Modelo de Galbraith: Este modelo me ayudaría a ver si la estrategia, la estructura, los procesos, los sistemas de recompensas y el talento están alineados. Por ejemplo, si la estrategia de la empresa requiere mucha agilidad y colaboración, pero la estructura es super jerárquica y rígida, ahí hay un problema. O si los bonos premian el desempeño individual pero necesitamos trabajo en equipo, los incentivos están jalando en dirección contraria a lo que queremos lograr.

Mapeo de procesos: Tomaría los procesos más importantes del negocio y los seguiría de principio a fin para ver dónde se atascan, dónde se duplican cosas, y en qué puntos las divisiones entre áreas están creando problemas innecesarios.

Análisis de relaciones reales: Más allá de lo que dice el organigrama oficial, me interesaría entender cómo funciona realmente la organización. Quién habla con quién, qué áreas colaboran bien y cuáles no se soportan, dónde están los conflictos que nadie menciona pero todos conocen. Esto solo lo descubres si logras que las personas confíen en ti y te cuenten cómo son las cosas de verdad.

Propuesta metodológica

Mi propuesta tendría cuatro fases, aunque reconozco que en la práctica esto nunca es tan lineal como se ve en papel:

Fase 1: Diagnóstico y construcción de confianza (4-6 semanas)

Empezaría haciendo entrevistas individuales con los líderes de cada área. Pero no se trata solo de hacer las preguntas de un checklist, sino realmente escuchar. Estar atenta a lo que dicen y también a lo que no dicen, a las contradicciones, a las frustraciones que se asoman entre líneas. También haría grupos focales con gente que está en lo operativo, porque ellos ven cosas que los directivos no ven.

Al mismo tiempo, revisaría datos duros: los indicadores que ya tienen, cómo se distribuye la carga de trabajo, cuánto tiempo le dedican a coordinarse versus a hacer su trabajo real. Haría un análisis RACI para ver quién es responsable de qué, porque apuesto a que ahí vamos a encontrar varias sorpresas en forma de traslapes y huecos.

Durante estas semanas también estaría constantemente negociando: acceso a información, tiempo de las personas, expectativas sobre qué tan rápido se pueden ver resultados. Y manejando conflictos, porque en cuanto empiezas a hacer preguntas, diferentes áreas te van a dar versiones distintas de la misma historia.

Fase 2: Diseñar juntos la nueva estructura (3-4 semanas)

Con todo lo que descubrí en el diagnóstico, organizaría sesiones de trabajo con el equipo directivo para diseñar juntos la nueva estructura. Digo "juntos" porque mi trabajo no es llegar con la respuesta correcta e imponerla, sino facilitar que ellos lleguen a sus propias conclusiones con información más completa. Esto va a generar debates y desacuerdos, porque habrá decisiones difíciles sobre recursos y prioridades, y ahí es donde necesito ayudar a que se resuelvan esos conflictos de forma constructiva.

El diseño que propongamos debería cumplir tres cosas: que ayude a lograr los objetivos estratégicos de la empresa, que elimine las ineficiencias y duplicidades que detectamos, y que deje claro quién hace qué y quién reporta a quién.

Esto incluiría definir cuáles son las áreas realmente críticas del negocio y cuáles son de apoyo, rediseñar los procesos que cruzan entre áreas, crear formas de coordinación que realmente funcionen (no solo comités que nadie toma en serio), y pensar en qué indicadores vamos a usar para medir si la nueva estructura está funcionando.

Fase 3: Planear cómo hacemos el cambio (2-3 semanas)

He leído que la mayoría de las reestructuraciones fallan no porque el diseño esté mal, sino porque la implementación se hace mal. Entonces aquí me concentraría mucho en el lado humano: cómo le vamos a comunicar esto a la gente de forma que entiendan por qué es necesario, espacios para que puedan expresar sus preocupaciones (porque las van a tener), capacitación para los que van a tener roles nuevos o diferentes, y una estrategia específica para las personas que sabemos que van a resistirse al cambio.

Toda reestructuración tiene ganadores y perdedores, aunque no sea la intención. Puede que algunos pierdan poder, que otros tengan que cambiar su forma de trabajar, que haya gente que no esté de acuerdo. Mi trabajo sería ayudar a que esos conflictos salgan a la luz y se resuelvan, no dejar que se queden como algo que nadie menciona pero que termina saboteando todo.

También en esta fase estaría negociando cronogramas realistas, los recursos que vamos a necesitar, y cómo vamos a manejar casos especiales o situaciones que no encajan perfectamente en el nuevo diseño.

Fase 4: Implementar y ajustar sobre la marcha (6-12 meses)

La implementación sería gradual. Si es posible, empezaría con algunas áreas piloto para ver qué funciona y qué no antes de escalar a toda la organización. Cada mes y medio o dos meses haría revisiones para ver cómo va todo y qué necesita ajustarse.

Creo que mi trabajo durante esta fase sería ser facilitadora de conversaciones difíciles entre áreas que ahora tienen que colaborar de formas nuevas, ayudar a resolver conflictos que van a surgir, y estar atenta a consecuencias que no habíamos previsto del nuevo diseño. Y sobre todo, mantener comunicación constante con el cliente sobre cómo va todo, qué obstáculos estamos encontrando, qué necesitamos cambiar.

Ninguna reestructuración sale perfecta desde el día uno. Lo importante es poder ir aprendiendo y ajustando.

Evaluación de impacto

Para saber si esto está funcionando, mediría cosas diferentes en distintos momentos:

En los primeros 3-6 meses: Me fijaría en si la gente está adoptando los cambios (cuántos ya se capacitaron, si vamos cumpliendo el cronograma), y sobre todo, si sienten que ahora está más claro quién hace qué. También estaría muy atenta al clima organizacional, porque si el proceso está generando demasiado estrés o malestar, algo estamos haciendo mal.

Entre 6 y 12 meses: Aquí ya esperaría ver mejoras concretas en eficiencia: que los procesos se tarden menos, que ya no haya tantas cosas duplicadas, que la productividad por área mejore, que realmente se estén colaborando entre áreas de formas que antes no pasaban.

A más largo plazo (12-24 meses): Lo que finalmente importa: que mejoren los resultados del negocio, que la empresa pueda responder más rápido a cambios en el mercado, que los clientes estén más satisfechos si aplica, y que la gente quiera quedarse a trabajar ahí.

También haría entrevistas y grupos focales cada cierto tiempo para capturar aprendizajes que los números no te dicen. Porque el éxito no es solo que todo sea más eficiente, sino que la organización pueda seguir evolucionando por su cuenta.

Lo que me llevo de este ejercicio

Este caso me ayuda a entender que la consultoría estratégica tiene mucho de técnico pero también mucho de humano. Necesitas saber hacer análisis rigurosos, pero también necesitas poder construir confianza, facilitar conversaciones difíciles, manejar conflictos, y reconocer que las mejores soluciones no las impones tú sino que emergen del trabajo conjunto con el cliente.

También me queda claro que como consultora tienes una responsabilidad ética: ser honesta sobre lo que puedes y no puedes lograr, cuidar la confidencialidad de la información que te comparten, y actuar siempre pensando en lo mejor para el cliente y para las personas que trabajan en esa organización. No somos solo analistas que entregan un reporte bonito, sino que acompañamos cambios que afectan vidas reales.