Propuesta Metodológica para Reestructuración Organizacional

1. DIAGNÓSTICO INICIAL

La situación del cliente presenta síntomas claros de una organización que ha crecido sin orden: hay duplicidad de tareas, las áreas no se comunican entre sí, y la productividad es muy baja. Esto no son problemas aislados, sino que reflejan un desajuste estructural de fondo.

Actividades diagnóstico propuestas:

En 3-4 semanas vamos a levantar información de varias fuentes:

• Revisar organigramas, manuales y cualquier documento que tengan sobre cómo supuestamente funciona la organización
• Entrevistar entre 25-30 personas clave: directivos, mandos medios y gente operativa
• Hacer sesiones grupales para entender cómo interactúan realmente las áreas
• Observar algunos procesos críticos en vivo para ver dónde están los cuellos de botella
• Analizar los números: KPIs, tiempos, costos, errores

Resultados esperados:

• Mapa de cómo funcionan hoy (con todos sus problemas)
• Lista clara de qué se duplica y dónde
• Identificación de brechas en capacidades del equipo
• Entender cómo fluye (o no fluye) la comunicación

2. MARCO DE ANÁLISIS

Para analizar todo esto, propongo combinar tres enfoques:

Modelo de las 7-S de McKinsey: Permite visualizar si la estrategia, estructura, sistemas, personas y cultura están alineados o cada quien va por su lado.

Diseño Organizacional de Galbraith: Se enfoca en usar la estructura como herramienta para ejecutar la estrategia, no como fin en sí mismo.

Cadena de Valor de Porter: Para identificar qué actividades realmente agregan valor y cuáles son puro desperdicio.

Estos modelos se utilizarán para analizar específicamente lo siguiente:

• Eficiencia: Cuánto de lo que hacen realmente sirve vs. cuánto es burocracia
• Estructura: Cuántos niveles jerárquicos tienen, cómo están agrupadas las funciones, si tiene sentido o no
• Capacidades: Qué saben hacer bien y qué les falta para ser competitivos
• Comparación externa: Ver cómo lo hacen 3-4 empresas referentes del sector

3. PROPUESTA METODOLÓGICA

Se propone una metodología participativa y por fases, involucrando a la gente en el proceso para evitar resistencias. No se puede llegar e imponer un nuevo organigrama; hay que construirlo juntos.

FASE 1: Rediseño Estratégico (6 semanas)

Aquí definimos hacia dónde vamos y cómo debería verse la organización ideal.

Actividades principales:

• Workshops con directivos para aclarar la estrategia y qué capacidades necesitan
• Diseñar el modelo operativo: decidir si centralizamos o descentralizamos, cómo agrupamos funciones
• Rediseñar los procesos críticos eliminando duplicidades
• Definir quién es responsable de qué (matriz RACI)

Entregables: Organigrama objetivo, mapa de procesos nuevo, reglas de juego claras

FASE 2: Diseño Detallado (6 semanas)

Traducimos la estrategia a la operación mediante el diseño con perfiles de puesto, procedimientos y el plan para gestionar el cambio.

Actividades principales:

• Definir cada puesto con claridad: qué hace, qué necesita saber, a quién reporta
• Documentar procesos operativos con sus indicadores
• Armar el plan de comunicación y capacitación
• Analizar impactos en cada grupo de personas

Entregables: Manual de organización, catálogo de procesos, descripciones de puesto, plan de gestión del cambio

FASE 3: Piloto (8 semanas)

Probamos el nuevo modelo en un área seleccionada para aprender antes de escalar.

Actividades principales:

• Elegir un área con impacto alto pero complejidad manejable
• Implementar allí el nuevo modelo con acompañamiento cercano
• Monitorear semanalmente qué funciona y qué no
• Ajustar el diseño según los aprendizajes

Entregables: Reporte del piloto con lecciones aprendidas y ajustes necesarios

FASE 4: Despliegue General (16 semanas)

Escalamos a toda la organización en oleadas, no todo de golpe.

Actividades principales:

• Implementar por etapas, priorizando áreas con más problemas
• Gestionar movimientos de personal y transferencias de funciones
• Capacitar en cascada a todos los niveles
• Mantener comunicación constante y resolver dudas

Entregables: Nueva organización funcionando, indicadores operando

Gestión del cambio (transversal)

Esto no es opcional, es crítico. La gente tiene que entender por qué cambiamos, qué ganan con ello y sentirse parte del proceso.

Tácticas concretas:

• Town halls mensuales con el CEO
• Embajadores del cambio en cada área (15-20 personas influyentes)
• Canal digital para preguntas y feedback
• Celebrar los avances rápidos y reconocer a quien adopte el modelo

4. EVALUACIÓN DE IMPACTO

Para esta etapa, necesitamos medir si los cambios están funcionando y su impacto, para poder plantear cambios que aseguren el cumplimiento del obketivo. Para esto, se proponen usar indicadores concretos basados en cinco dimensiones:

A) Eficiencia Operativa

• Reducción de 30-40% en tiempos de ciclo de procesos críticos
• Aumento de 20-25% en productividad por persona
• Eliminar 40% de actividades que no agregan valor
• Llegar a 60% de procesos digitalizados

B) Claridad Organizacional

• Cero funciones duplicadas
• Que la gente califique la claridad de su rol con 8/10 o más
• Reducir 50% el tiempo en juntas de "aclaración"
• Bajar 70% los conflictos por ambigüedad de autoridad

C) Articulación entre Áreas

• Mejorar 40% la colaboración interdepartamental (medido con encuestas de red)
• Cumplir más del 90% los acuerdos de servicio internos
• Que el 85% de proyectos interfuncionales se completen a tiempo y presupuesto
• NPS interno arriba de 40 puntos

D) Impacto Financiero

• Reducir 15-20% los costos operativos
• Bajar 25% el costo de reprocesos y errores
• Mejorar 3-5 puntos el ratio de eficiencia operativa
• Recuperar la inversión en 18-24 meses

E) Impacto en Personas

• Engagement arriba de 20 puntos (eNPS)
• Reducir 30% la rotación de talento crítico
• Acortar 40% el tiempo de integración de nuevos
• Que más del 75% perciba a la organización como efectiva

Estos indicadores se van a medir y presentar de la siguiente forma:

Mediante dos tipos de tableros:

• Dashboard estratégico (mensual): 8-10 indicadores clave para el comité directivo
• Tableros operativos (semanal/quincenal): Indicadores específicos por área

Y tres evaluaciones formales:

• Mes 3: Evaluación rápida del piloto
• Mes 6: Evaluación de medio término para ajustar
• Mes 12: Evaluación completa de impacto

Criterios de éxito al año:

1. Lograr 80% de los objetivos cuantitativos
2. Eliminar más del 90% de las duplicidades
3. Mejorar engagement en al menos 15 puntos
4. Tener ROI positivo