Caso: Un cliente corporativo ha solicitado apoyo en el diseño de una estrategia de reestructuración organizacional. Los motivos principales son fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas. Como consultor asignado al caso, tu tarea consiste en diseñar una propuesta metodológica para abordar este problema.

Elementos del Análisis:

• Diagnóstico inicial
• Marco de análisis
• Propuesta metodológica
• Evaluación de impacto

Análisis  de la Necesidad o dolor:

Una vez que conocemos brevemente la necesidad del consultante, la primera actividad es definir a qué nos enfrentamos, que en este caso es un tipo de proyecto que requiere es una reestructuración Organizacional y mejorar la eficiencia. 

Partiendo de estas premisas procedemos al Análisis  Inicial, para conocer las causas raíz. Por lo que los síntomas manifestados principales son: Ineficiencia, duplicidad de Roles, baja productividad  y silos o áreas sin comunicación eficiente.

Aunque no necesariamente son el problema raíz, nos permiten determinar que existe una Desalineación en la estructura de esta Organización cuyo crecimiento orgánico pero de manera reactiva nos indican una falta de planificación.

Podemos ver que otro indicador en la falta de Gobernanza. Nos referimos a esto cuando en sus áreas no existen limites claros, es decir, sin delimitación o fronteras claros  en sus procesos, lo que ocasiona duplicidad al invadir funciones que no les corresponden, y en ocasiones ocultando o protegiendo la información entre áreas. 

Esta etapa de Análisis con los puntos antes mencionados nos permite participar en el Diseño Organizacional para evitar atacar solamente los síntomas como el caso de la baja productividad, que puede acelerar el problema o aumentarlo ya que el punto de dolor esta centrado en la Estructura Organizacional principalmente. Debemos observar también que la duplicidad de funciones es una consecuencia de que los roles y funciones no están bien definidos, lo que no aportan valor sino burocracia.

Marco de Análisis.

Para este caso en particular podemos hacer mezcla de Modelos como lo son el FODA y PESTEL sin embargo no son en mi apreciación los mas  eficientes ya que el FODA es un método sin la movilidad que esta organización en crecimiento requiere (No es estática por que esta en crecimiento), sin embargo tampoco PESTEL ya que no interioriza los problemas siendo un método mas bien para conocer las causas externas, siendo ambas metodologías lineales. 

Tenemos dos consideraciones importantes: por un lado los elementos duros “Hard” haciendo referencia a lo que se debe cambiar como la Estructura Organizacional, con síntomas como la duplicidad, el Sistema actual con ineficiencia operativa, y falta de estrategia. Por otro lado los elementos blandos o “Soft”,  refiriéndonos a la causa de la donde observamos una desarticulación o desvinculación entre los Valores Compartidos (Shared Values), una cultura de Silos o áreas sin comunicación y carencia de un correcto estilo de Liderazgo con su personal (Staff).

Por estas consideraciones creemos que el Método de las 7S de McKinsey es la mejor alternativa ya que se evalúan los elementos duros y blandos mencionados anteriormente. 

Este método nos obliga a ver la Interconexión de todos los elementos,  sin atender los síntomas de manera aislada, lo que permite tener una visión Integral u holística. 

Justificación del Método de las 7S de McKinsey: 

Hemos  seleccionado este modelo basándose en Waterman et al. (1980), quienes argumentan que para que una organización sea efectiva, no basta con modificar la estructura (el organigrama); es necesario alinear siete variables interdependientes. Este caso en Particular presenta problemas tanto "duros" (eficiencia, duplicidad) como "blandos" (desarticulación humana), Esta metodología de las 7S nos permiten un diagnóstico integral que modelos no consideran.

Propuesta Metodológica

Para la integración es conveniente, combinar una reingeniería de Procesos BPM -Bussines Process Management- ) y también un Análisis de las cargas de trabajo ya que la situación o dolor describe “duplicidad y desvinculación” esto nos indica que se requiere  diseñar un cambio en la Estructura Organizacional  de manera mas profunda. 

Por ello, es importante que esta Metodología nos permita tener claridad en las fases de Intervención:

Primero en el Mapeo “As- Is” y una Matriz RACI Actual. Es decir cómo se hacen las cosas al día de hoy pero también conocer quien  es  Responsable, Aprobador, Consultado  e Informado, esto nos permite tener un mapa para identificar en dónde ocurre la duplicidad de funciones o los cuellos de botella. 

Segundo, tener un Análisis de las cargas de trabajo (Workload), para con ello poder medir los tiempos y movimientos de las actividades clave. Una Vez identificados tener los datos duros para determinar si la falta de productividad es por falta de capacitación, de talento, por saturación de trabajo o por temas burocráticos. 

Esta técnica cuantitativa (Workload) nos permite medir cuánto tiempo toma una actividad y cuantas veces se repite durante el día.

Tercero, evaluar la Estructura de Procesos (Rediseño TO BE), para con ello, diseñar la Estructura que requiere esta empresa no basado en una jerarquía sino en el flujo de valor que requiere el cliente. Esto nos permitirá eliminar los silos o departamentos (aislados) para entonces crear equipos multifuncionales (SQUADS) para dar la agilidad cuando se requiera, pero también alineando a los departamentos al flujo del proceso.

Evaluación del Impacto.

Nuestra intervención esta basada en la Eficiencia Financiera, en la Mejora Operacional y en la Salud de la Organización. Con estos elementos podemos justificar el ROI del costo de la Consultoría. 

Sobre la Eficiencia Financiera nos referimos a la reducción de gastos Operativos cuando se eliminan los roles o duplicidad de actividades y reasignando recursos a otras áreas que si generan Ingresos. 

La Mejora Operacional, se busca una disminución del Ciclo de tiempo de los procesos clave, que se evalúan antes y después de la consultoría. 

Por último en la Salud de la Organización, esto se puede evaluar con un índice de colaboración entre los departamentos, evaluados por encuestas de clima Organizacional después de nuestra intervención. Ya que no solo buscamos medir el ROI sino también su flujo y aceptación entre los involucrados. 

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Bibliografía:

Waterman, R. H., Peters, T. J., & Phillips, J. R. (1980). Structure is not organization. Business Horizons, 23(3), 14-26. https://doi.org/10.1016/0007-6813(80)90027-0

Aliende, Iñaki. (12 de marzo de 2023). 10 herramientas de consultoría de empresas - MASTERCLASS [Video]. YouTube. 

Elaboró: Alejandro A. Luna R.      

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