El cliente es una caja popular de tamaño medio, cuenta con unos 500 empleados en total y proporciona servicios financieros. Las áreas involucradas en la problemática son Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos que operan bajo una estructura matricial rígida que ha fomentado la creación de silos de información.

a)      Diagnóstico inicial

Aplicando la fórmula de diagnóstico, se identifica que las gerencias medias y operativas de las áreas centrales (Quién) están ejecutando procesos redundantes y presentando una desarticulación crítica en la comunicación interna (Qué), específicamente en los puntos de control de la cadena de valor y reporteo financiero (Dónde). Esta situación se ha agudizado durante los últimos dos trimestres fiscales (Cuándo), generando un impacto negativo estimado en una caída del 15% en la productividad y un incremento del 12% en los costos operativos (Impacto).

El enfoque debe ser organizacional y de procesos, identificando si la causa raíz es la falta de información para que el proceso se lleve a cabo, la ineficiencia de un área en particular, la falta de comunicación clara, la falta de procedimientos o su correcta comunicación, evaluar si existen silos de poder que impidan un flujo de valor fluido,

Para encontrar la causa raíz se llevarán a cabo entrevistas a los actores clave e interesados: Directores y gerentes; encuestas a los ejecutantes del proceso: Anónimas, confidenciales. Análisis de la cadena de valor de la compañía, revisión de políticas, procedimientos, evidencia de su comunicación a todas las áreas, contenido del onboarding para la contratación de empleados, registros de capacitación de los empleados en la ejecución de sus tareas o en el uso del ERP, solicitud de correos electrónicos para comunicación de las actualizaciones en las políticas, procesos o instrucciones de trabajo, empleados contratados durante los últimos seis meses y las funciones que se les asignaron. Por último se realizará un Gemba Walk para el levantamiento del proceso de valor para identificar los cuellos de botella y sus causas

Alcance preliminar análisis de los últimos seis meses, acotado al proceso de valor principal. Lo que excluye una revisión detallada de los procesos de soporte, cambios en la estrategia comercial o el despido de empleados.

Se han identificado como riesgos iniciales las respuestas poco sinceras por temor a represalias o para cubrir deficiencias propias de cada departamento o por cultura de silos, parálisis por temor a recortes de personal, que serán mitigadas asegurando la confidencialidad, alineando los objetivos de la organización y su cultura y con un plan de comunicación temprana y transparente

b)     Marco de análisis

Para este caso, el enfoque de consultoría de procesos es el más adecuado ya que los síntomas reportados, duplicidad y baja productividad, no son hechos aislados, sino manifestaciones de un flujo de trabajo fracturado. Como señala Kubr (2009), intentar modificar la estructura organizacional sin antes corregir los procesos resultará en la reaparición de las ineficiencias.

Aunque la empresa presenta problemas evidentes, el enfoque de solución de problemas sería limitado, así como el enfoque situacional ya que puede perderse en la situación política de la empresa. El enfoque en procesos ofrece una visión que ignora las jerarquías y silos departamentales para centrarse en la generación de valor para el cliente final.

Este análisis permite visibilizar las zonas donde las responsabilidades se diluyen o duplican. Al mapear el flujo de valor se identificarán las áreas que sobran y las actividades críticas que son ignoradas. El mapa de procesos servirá como la evidencia objetiva para redimensionar o reasignar la plantilla laboral, creando una nueva estructura basada en la carga de trabajo real, necesaria para operar el flujo y no en preferencias subjetivas de los directivos o políticas internas. De esta forma determinaremos si la baja productividad es una cuestión de competencia humana, o un defecto del diseño del flujo de trabajo.

c)      Propuesta metodológica

Existen tres posibles enfoques de solución: 

1.      Realizar una reingeniería radical, comenzando desde cero, ignorando la estructura actual, lo que implica un alto riesgo.

2.      Optimizar los procesos y ajustar la estructura, implica un riesgo medio

3.      Centralizar las funciones administrativas repetitivas dejando a los departamentos directamente involucrados con el flujo principal de valor, requiere alta madurez tecnológica y cultural

Para la selección del enfoque adecuado se usó una matriz de decisión ponderada con los siguientes criterios, con escala de 1 a 5: Impacto en la reducción de costos (30%), viabilidad cultural y resistencia al cambio (30%), tiempo de implementación (20%), continuidad operativa (20%). Siendo la optimización y restructuración la mejor opción ya que ofrece el mejor balance entre beneficio económico y gobernabilidad del cambio. Mientras que la reingeniería completa representa un riesgo muy alto, además de mayor resistencia al cambio. La opción 3 requiere de madurez en la organización, que por los problemas que tiene, aún no posee.

Fase 1. Semanas 1 a 4. Entrevistas a directores y gerentes, encuestas a involucrados operativos, revisión documental de políticas y procesos AS-IS Responsables: Consultor, directivos y gerentes. Entregable: Reporte de hallazgos y matriz de redundancias.

Fase 2. Semanas 5-8. Diseño de flujos TO-BE, análisis de las cargas de trabajo para definir la plantilla óptima y la validación de la nueva estructura. Responsable: Consultor y Comité Directivo. Entregable: Manuel de Organización propuesto y descripción de nuevos perfiles.

Fase 3. Semanas 9-12. Definición de la estrategia de comunicación y plan de movimientos de personal (retención/reasignación/salida). Responsable: Recursos Humanos y Consultor. Entregable: Plan maestro de gestión del cambio.

Fase 4. Semanas 13-18. Despliegue de la nueva estructura, capacitación en nuevos procesos y ajuste de KPIs. Responsables: Gerentes de área. Entregable: Organización operativa bajo el modelo nuevo.

d)     Evaluación de impacto

El éxito de la nueva organización se medirá en un tablero de control que asegure la alineación con la estrategia del negocio. Los indicadores clave de desempeño son:

1.      Eficiencia en costos, se debe esperar una reducción después de la implementación. Se espera una reducción de gastos en el rango de 10 a 15%, posteriores a la implementación

2.      Productividad laboral: Incremento en el ingreso por empleado,

3.      Agilidad de procesos (Time to Market), se espera una reducción del 20% en el ciclo de entrega de valor al cliente

4.      Clima organizacional, mantener un compromiso arriba del 70% durante el proceso de implementación y transición, medido por encuestas de clima

Mecanismos de Seguimiento y Umbrales: Se establecerá un Comité de Transformación con reuniones quincenales. Se definen los siguientes umbrales de riesgo:

·       Si la productividad cae más del 5% en un mes, se activará soporte externo temporal.

·       Si el clima laboral cae bajo el 60%, se detendrán nuevos cambios estructurales para reforzar la gestión del cambio.

Riesgos de Implementación: Existe el riesgo de "efecto rebote" (regreso a viejas prácticas) o parálisis operativa por resistencia pasiva. Mitigación: Auditorías de procesos mensuales durante el primer semestre y vinculación de los bonos gerenciales al cumplimiento de los nuevos estándares de eficiencia, asegurando que el cambio se institucionalice en la cultura de la empresa.

Kubr, M. (2009). La consultoría de empresas: Guía para la profesión (3.ª ed.). Limusa.