Análisis preliminar de este caso:

Este cliente corporativo refleja un escenario típico de problema complejo: múltiples causas interrelacionadas, síntomas visibles pero raíces ocultas y una estructura organizacional que dejó de ser coherente con su estrategia.

Las organizaciones fallan cuando su estructura no evoluciona al ritmo del entorno; y cuando esto ocurre, aparecen: duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas. (Mintzberg, 1994)

A continuación presento el análisis solicitado.

1. Diagnóstico inicial

Mi punto de partida será identificar los síntomas críticos, los cuales comparto:

• Fallas en eficiencia operativa: tiempos muertos, reprocesos y cuellos de botella.
• Duplicidad de funciones: áreas que realizan tareas similares sin coordinación.
• Baja productividad: caída en resultados y poca claridad en prioridades.
• Desarticulación interdepartamental: flujos de información deficientes y ausencia de mecanismos de alineación.

Justificación: Bajo la lógica de Rummler y Brache (2013), estos síntomas sugieren problemas tanto en procesos, como en estructura y en gestión del rendimiento. No bastaría con mover cajitas del organigrama; el problema está en cómo el trabajo fluye (o no).

2. Marco de análisis

El análisis será sustentado bajo 3 tres enfoques:

1. Teoría Contingencial (Lawrence & Lorsch, 1967): la estructura debe ajustarse al entorno y estrategia. Si el contexto cambió y la estructura no, aparece la ineficiencia.
2. Modelo de Sistemas de Katz y Kahn (1978): la organización es un sistema abierto donde fallas en un subsistema afectan a los demás.
3. Diagnóstico organizacional de Weisbord (1976): permite entender coordinación, procesos clave, relaciones de poder y mecanismos de recompensas que pueden estar incentivando comportamientos improductivos.

3. Propuesta metodológica

Propongo una metodología en cuatro fases, que estará alineada con prácticas de consultoría empresarial que hemos visto y que identifico de otras empresas:

1. Primera etapa: Análisis y levantamiento de información (requeridas de 2–3 semanas)
   1. Entrevistas semiestructuradas con líderes y colaboradores.
   2. Mapeo de procesos actuales (SIPOC + flujos AS-IS).
   3. Identificación de duplicidades, brechas, tiempos muertos y adiciones innecesarias.
   4. Matriz RACI actual para evidenciar confusión de roles.
   5. Indicadores base: productividad, retrabajo, tiempos de ciclo.
2. Segunda etapa: Diseño estructural y funcional (requeridas de 1–2 semanas)
   1. Definición de la estructura objetivo (TO-BE) alineada a la estrategia.
   2. Rediseño de procesos bajo principios Lean (Womack & Jones, 2003).
   3. Construcción de RACI futura para roles claros.
   4. Alineación de objetivos con un mini-BSC funcional (Kaplan & Norton, 1996).
3. Tercera etapa: Implementación progresiva (requeridas de 4–5 semanas)
   1. Ajuste de descripciones de puesto.
   2. Capacitación en nuevas responsabilidades.
   3. Cambios graduales en procesos críticos.
   4. Sesiones de integración interdepartamental.
   5. Rutinas de seguimiento semanal bajo metodología PDCA.
4. Cuarta fase: Monitoreo y mejora continua (requeridas de 8–12 semanas)
   1. Revisión de KPIs rediseñados: tiempo de ciclo, productividad por área, porcentaje de retrabajo.
   2. Evaluación de clima y percepción del cambio.
   3. Ajustes finales para estabilizar la nueva estructura.

4. Evaluación de impacto

Para poder identificar que realmente mi intervención llega a generar transformación propongo evaluar de manera cuantitativa y cualitativa:

• Indicadores cuantitativos
  • Reducir los retrabajos un 20% en 3 meses a partir de la implementación.
  • Disminuir un 15% el tiempo de ciclo en procesos clave en 3 meses a partir de la implementación.
  • Incremento de productividad del 10% al 15% por colaborador después de la etapa de implementación.
  • Eliminación de duplicidades en al menos 30% de los roles redefinidos.
• Indicadores cualitativos
  • Identificación de una mejor y mayor alineación interdepartamental.
  • Lograr una mejor claridad de funciones.
  • Incrementar la percepción positiva del cambio (2 puntos: evaluación a 60 y 120 días después de la implementación como seguimiento).

Conclusión

El caso exige una estrategia integral que combine análisis profundo, rediseño estructural y una implementación acompañada. Si bien hice una serie de supuestos para el desarrollo de esta implementación, el objetivo es crear una organización más simple, ágil y alineada, eliminando ineficiencias sin caer en la solución típica de solo hagamos un nuevo organigrama.

Referencias

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
• Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations (2nd ed.). Wiley.
• Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
• Lawrence, P., & Lorsch, J. (1967). Organization and Environment. Harvard University Press.
• Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
• Rummler, G. A., & Brache, A. P. (2013). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart (3rd ed.). Jossey-Bass.
• Weisbord, M. (1976). Organizational diagnosis: Six places to look for trouble with or without a theory. Group & Organization Studies, 1(4), 430–447.
• Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking. Free Press.