A.- DIAGNOSTICO INICIAL:

El cliente corporativo, una organización con múltiples áreas funcionales interdependientes, ha solicitado apoyo para atender un problema de ineficiencia operativa manifestado en fallas de las funciones operativas, duplicidad de las funciones, baja productividad y desarticulación entre las áreas.

Este problema puede sintetizarse de la siguiente manera:

¿Quien? “El cliente, una organización

¿Qué?  experimenta duplicidad de funciones y baja productividad

¿Dónde? en sus áreas operativas y administrativas

¿Cuándo?, desde los últimos 3 años

Impacto: lo cual a generado un impacto directo en su eficiencia, costos operativos y niveles de coordinación interna.

Es importante considerar que, para abordar este desafío, se adopta un enfoque basado en problemas ya que es más que evidente que ese es la situación actual de la organización

El alcance preliminar incluye revisar la estructura organizacional actual, describir funciones formales e informales, identificar duplicidades, vacíos y superposiciones, y analizar la relación entre áreas.

Se excluye, en esta etapa, cualquier intervención relacionada con incentivos, salarios, procesos legales o rediseños de procesos de negocio a profundidad, los cuales quedarían como fases posteriores.

Entre los actores clave se identifican directores de área, mandos medios, personal operativo y el equipo de Recursos Humanos, quien fungirá como enlace técnico para validar perfiles y requisitos laborales.

Los supuestos iniciales consideran que existe apertura directiva al cambio, disponibilidad de información interna y disposición del personal para participar en entrevistas.

Los riesgos iniciales del proyecto incluyen la resistencia al cambio, la falta de claridad documental previa y la posible dispersión de criterios entre áreas sobre sus funciones actuales.

Con base en esta información, el prediagnóstico sugiere que la raíz del problema se relaciona con roles mal definidos, estructuras rígidas y ausencia de gobernanza entre áreas, elementos que justifican un análisis profundo en etapas posteriores.

B.- MARCO DE ANÁLISIS:

ETAPA DEL DIAGNOSTICO

El objetivo principal del diagnóstico es obtener una comprensión completa y verificable del funcionamiento interno del cliente, identificando la naturaleza, extensión y causas de la duplicidad de funciones, así como sus efectos en la productividad y coordinación interdepartamental.

Para asegurar que el diagnóstico sea riguroso, se establecerán criterios claros de calidad de la evidencia: validez de origen que sean de fuentes oficiales y observaciones directas, confiabilidad entre actores y áreas, sin exponer personas solo situaciones.

Estos criterios permitirán que cualquier interpretación se sustente en insumos verificables y no en percepciones aisladas.

El análisis combinará técnicas cualitativas y cuantitativas.

Dentro del combo de técnicas a utilizar serán:

1.- Entrevistas semiestructuradas para captar información sobre actividades reales y flujos de trabajo informales.

2.- Revisión documental para verificar y contrastar si existen descripciones de puestos, organigramas y reportes de flujo de trabajo;

3.- Observación directa: que me permita realizar matrices de duplicidad funcional para identificar donde se duplican funciones entre áreas o personas esto indicara los puntos críticos donde se pierde eficiencia.

Se añade un mapeo simplificado de procesos clave únicamente para contextualizar la interacción entre áreas, sin profundizar aún en rediseños operativos.

La trazabilidad garantizará que cada hallazgo esté vinculado con una técnica específica.

Por ejemplo, la carga laboral se contrastará mediante entrevistas y reportes de desempeño; la duplicidad se verificará con matrices comparativas; y las fallas de coordinación se documentarán a partir de testimonios coincidentes y análisis de flujo, esto se sustentará con la evidencia recabada y el impacto que tiene en las operaciones de la empresa.

El tipo de análisis responde al enfoque de problemas.

C.-PROPUESTA METODOLÓGICA

Antes de detallar la metodología, se plantean tres opciones de solución:

1. Reorganización estructural basada en procesos:

Se centra en mapear los procesos críticos, redefinir flujos de trabajo, eliminar duplicidades y reorganizar los equipos bajo una estructura por procesos clave.

Incluye rediseño del organigrama, roles, interfaces entre áreas y estandarización operativa.

2. Rediseño de funciones y competencias basadas en descripciones del puesto

Enfocada en clarificar responsabilidades, crear descripciones de puesto actualizadas, establecer competencias críticas, cargas de trabajo, y ajustar la estructura sin un rediseño completo, sino mediante optimización funcional.

3. Modelo matricial de coordinación interdepartamental. 

Consiste en crear equipos transversales, gobernanza de comunicación, comités de coordinación, flujos formales de trabajo interáreas.

Los criterios de evaluación son los mismos para las tres opciones:

·       Viabilidad técnica: ¿Requiere rediseños profundos o ajustes manejables?

·       Costo de implementación: ¿Qué inversión en tiempo, capacitación o estructura implica?

·       Tiempo de despliegue: ¿Se puede ejecutar a corto, mediano o largo plazo?

·       Impacto en la productividad: ¿Cuánto reduce duplicidades y mejora eficiencia?

·       Aceptación del personal: ¿Qué tan probable es que la organización adopte este cambio?

Priorización y selección de opción más viable:

Para esta parte se utilizará una matriz de priorización sin pesos para hacer el proceso de selección más simple, se usará una evaluación cualitativa simple: Alta / Media / Baja.

Al aplicar la matriz sin pesos, la opción 2 obtuvo el mayor número de valoraciones altas, por lo que se selecciona como solución prioritaria. Esta opción presenta un equilibrio adecuado entre rapidez, impacto y facilidad de adopción, posicionándose como el mecanismo más viable para corregir duplicidades y mejorar la claridad interna.

Con la opción prioritaria seleccionada, se propone una metodología basada en cinco fases:

Fase 1 – Levantamiento y documentación funcional: entrevistas, inventario de actividades por puesto, revisión documental. Entregables: matriz de actividades actuales.

Fase 2 – Análisis y detección de duplicidades: matriz comparativa, análisis de cargas de trabajo y roles. Entregables: informe de duplicidades y vacíos.

Fase 3 – Rediseño de funciones y competencias: construcción de descripciones de puesto actualizadas, definición de competencias críticas e interfaces entre áreas.

Entregables: portafolio de roles y mapa funcional.

Fase 4 – Validación e implementación: sesiones con directivos, ajustes y despliegue. Entregables: organigrama ajustado, manual de funciones.

Fase 5 – Capacitación y seguimiento: talleres de adopción y monitoreo.

Entregables: reporte inicial de adopción.

RACI De la Solución 2

Por medio del cronograma tipo Gantt, que abarcara 8 semanas e involucrara al consultor principal, Recursos Humanos y directivo; el RACI desarrollado asegura claridad sobre responsabilidades y toma de decisiones. Esta metodología proporciona un camino ordenado y verificable de intervención.

Grafica de GANTT Preliminar

Semana 1: Diagnóstico funcional, entrevistas, revisión documental

Semana 2: Análisis de duplicidades, matriz de cargas de trabajo

Semana 3: Diseño preliminar de roles y responsabilidades

 Semana 4: Validación con directivos y ajustes

Semana 5: Desarrollo de perfiles y competencias clave

Semana 6: Capacitación a jefaturas y mandos

Semana 7: Implementación piloto

Semana 8: Evaluación inicial y revisión de KPIs

D. EVALUACIÓN DE IMPACTO

Utilización de KPIs

Para poder medir y evaluar estos cambios introducidos se seleccionaron algunos KPIs, que cubren las necesidades de este caso.

Para la eficiencia operativa

·       Tiempo promedio de ciclo por proceso crítico

·       % de reprocesos eliminados

Para el desempeño de roles

·       % de responsabilidades duplicadas eliminadas

·       % de puestos con roles actualizados

Para medir Productividad

·       Output por empleado

·       Cumplimiento semanal de actividades clave

Para medir la salud organizacional

·       Nivel de satisfacción interna con la claridad de roles

·       Índice de colaboración entre áreas (encuesta interna)

    Cada KPI tendrá un umbral mínimo esperado y una periodicidad de medición mensual durante los primeros seis meses.

Los principales riesgos de implementación incluyen:

·       Resistencia al cambio

·       Conflictos derivados de reasignación de funciones

·       Falta de habilidades para asumir nuevos roles

·       Sobrecarga temporal en mandos medios durante el ajuste.

Cada riesgo tendrá una estrategia de mitigación:

1.     Comunicación anticipada y transparente

2.     Talleres de transición de rol

3.     Acompañamiento de Recursos Humanos y

4.     Planificación escalonada del despliegue de la plan.

El mecanismo de seguimiento contempla un comité quincenal integrado por directivos, RH y el consultor, con reportes ejecutivos mensuales. Se utilizarán scorecards y reuniones de retrospectiva para evaluar avances, detectar desviaciones y ajustar actividades.

También se incluirán encuestas breves de percepción sobre claridad de funciones e interacción entre áreas, permitiendo medir tanto resultados operativos como factores humanos.

Este enfoque permitirá verificar, de forma sistemática y medible, si la intervención genera mejoras sostenibles y contribuye a la articulación organizacional que el cliente necesita.

CONCLUSIÓN

La presente propuesta de consultoría demuestra que el rediseño de funciones y competencias constituye una estrategia viable, equilibrada y alineada con las necesidades actuales de la organización,

Ya que busca la claridad funcional, que permite la medición de la productividad, pues reduce la redundancia en funciones, mejora la coordinación interna y fortalece la responsabilidad individual y colectiva. Autores como Robbins y Coulter (2021) destacan que las organizaciones con roles definidos y estructuras alineadas a sus objetivos logran mayores niveles de eficiencia, comunicación interna y adaptabilidad, factores que coinciden con el enfoque adoptado en este proyecto. Asimismo, Chiavenato (2017) señala que los sistemas organizacionales funcionan de manera óptima cuando existe correspondencia entre puestos, competencias y procesos, elementos que sustentan la metodología propuesta.

Referencias:

Chiavenato, I. (2017). Introducción a la teoría general de la administración (9.ª ed.). McGraw-Hill.

Robbins, S., & Coulter, M. (2021). Administración (15.ª ed.). Pearson.