Diagnóstico Inicial 

El cliente es una empresa corporativa de tamaño mediano que opera con múltiples áreas o departamentos funcionales, principalmente operaciones, recursos humanos, finanzas y el área comercial o vengas. Lo que observé es que es una organización que ha crecido sin una planeación estructural clara, lo cual ha generado síntomas clarísimis de desorganización que están afectando seriamente tanto la eficiencia operativa como la coordinación y comunicación entre departamentos.

Para dar un poco más el entendimiento del problema, se podría decir que esta empresa corporativa ha presentado fallas de una forma significativa en su eficiencia operativa debido a una duplicidad de funciones y una falta de organización entre sus áreas, lo que podría generar una baja en la productividad y el aumento de costos operativos que podrían dañar el presupuesto operativo anual.

Después de darle seguimiento a esta situación, considero que el enfoque más adecuado es el enfoque de problemas como principal, complementado de forma estratégica con el enfoque de procesos.

Esta decisión se toma con base en que tenemos en esta empresa una situación claramente con falta de funciones establecidas, con duplicidad de funciones e ineficiencias evidentes que requieren que identifique las causas raíz para poder proponer soluciones que resuelvan esto. El enfoque de procesos lo agrego para complementar este análisis debido a que me va a permitir mapear los flujos de trabajo actuales y detectar en dónde están esas redundancias operativas que están costando a la organización.

En cuanto al alcance preliminar del proyecto, voy a incluir en está consultoria un análisis profundo de la estructura organizacional, las funciones actuales y los procesos clave que podrían estar fallando, después para dedicarme al diseño de una propuesta concreta de reestructuración y para finalmente, pasar a un plan detallado de esta implementación. Es importante dejar claro que voy a dejar fuera del alcance los cambios en el modelo de negocio de la empresa, cualquier tipo de fusión o adquisición, y tampoco estoy contemplando ningún cambio tecnológico mayor.

Los actores o personal clave con quienes vamos a trabajar SE envuentran la Dirección General, los gerentes de cada área funcional, los jefes de departamento y por supuesto los representantes del área de recursos humanos que serán fundamentales en el proceso de gestión del cambio.

Los riesgos que voy a considerar al incicio del proceso incluyen la común resistencia al cambio que suele presentarse en el personal cuando se habla de reestructuraciones, la posibilidad de encontrarnos con información incompleta o desactualizada sobre la estructura actual, y probables conflictos entre departamentos que podrían complicar el proceso de diagnóstico.

El prediagnóstico que puedo observar, sugiere que la duplicidad de funciones y la falta de organización entre áreas, probablemente tienen su origen en una ausencia de claridad en cuanto a roles y responsabilidades, posiblemente encontrasa después de un crecimiento organizacional que no fue planeado bien o de cambios estructurales que se ejecutaron de manera deficiente. Este prediagnóstico nos me va dar pauta durante la fase de diagnóstico formal para buscar evidencia específica sobre cómo están definidos los puestos actualmente, cómo funcionan realmente los organigramas más allá del papel, y qué mecanismos de coordinación existen o deberían existir.

Marco de análisis

El objetivo central del diagnóstico es demostrar con evidencia sólida la existencia real de la situación problematica y de cual es la magnitud de la duplicidad de funciones que he establecido, como también, identificar las causas profundas de la falta de organización entre las áreas, y sobre todo cuantificar de manera objetiva el impacto que todo esto está teniendo en la productividad operativa de la empresa. 

Para lograr este diagnóstico voy a utilizar un combo de técnicas que se complementan entre sí y nos dan una visión tanto cualitativa como cuantitativa del problema. La primera técnica que voy a implementar son entrevistas semiestructuradas con gerentes y jefes de departamento, buscando realizar al menos entre ocho y diez entrevistas a profundidad. Esta técnica es la que nos va a contar la historia real de lo que está pasando, porque me permite comprender las percepciones y opiniones directas sobre la duplicidad, entender los conflictos de coordinación entre departamentos desde la perspectiva de quienes lo están viviendo todos los días y detectar esos posibles cuellos de botella operativos que obviamente no están documentados en ningún lado pero que todo el mundo "conoce" o persive.

La segunda técnica que complementa a las entrevistas, es el análisis documental de los organigramas actuales (si exísten), las descripciones de puesto que existan y algún tipo de matrices RACI si es que las tienen implementadas, todo esto acompañado de un mapeo detallado de los procesos operativos que considere críticos. Esta técnica es la que me va a ayudat a medir y validar de manera objetiva todo lo que escuche y analice en las entrevistas, ya que me va a proporcionar evidencia tangible y documentada de la desorganizacion de funciones y de la ausencia de claridad en las responsabilidades.

Debido que he adoptado el enfoque de problemas como principal, el tipo de análisis que voy a realizar es fundamentalmente de causa y efecto, lo cual me lleva a utilizar herramientas como el diagrama de Ishikawa o la metodología de los cinco porqués para ir profundizando hasta identificar las causas raíz de la duplicidad y la desorganización. Este tipo de análisis me permite hacer intervenciones muy precisas en los puntos críticos del problema, aunque tenemos que reconocer que limita un poco nuestra capacidad de comprender dinámicas sistémicas más complejas, y precisamente por eso es que lo complementaré con el enfoque de procesos.

La forma en que voy a analizar e integrar el caso va a estar orientada a buscar evidencia en tres fuentes principales: causas estructurales que tienen que ver con un diseño organizacional ineficiente, causas de gestión relacionadas con la ausencia de mecanismos de coordinación efectivos, y causas culturales que empiecen a salir en los típicos silos departamentales donde cada área opera como una verticalidad muy "cuadrada". Para integrar todos estos hallazgos voy a utilizar una matriz de impacto contra la frecuencia de síntomas que nos va a permitir priorizar sobre qué intervenciones SE deben actuar primero.

Propuesta metodológica

He identificado cuatro opciones viables de solución que emergen directamente del diagnóstico. La primera opción sería hacer un rediseño estructural completo, es decir, una reestructuración integral del organigrama donde eliminamos todas las duplicidades y redefinimos completamente las líneas de reporte. La segunda opción es más directa y consiste en clarificar los roles mediante la implementación de matrices RACI, manteniendo la estructura actual pero documentando las responsabilidades de manera cristalina. La tercera opción sería crear comités de coordinación interdepartamental, es decir, implementar espacios formales de coordinación sin tocar la estructura orgánica. Y finalmente la cuarta opción es un modelo híbrido que combina ajustes estructurales menores con matrices RACI y protocolos claros de coordinación.

Para evaluar estas opciones de manera objetiva he definido cinco criterios fundamentales. El primero es el impacto en el objetivo, es decir, qué tanto va a reducir realmente la duplicidad y mejorar la eficiencia operativa. El segundo criterio es el tiempo de implementación, porque necesitamos saber qué tan rápido vamos a empezar a ver resultados tangibles. El tercero es el costo y el esfuerzo requerido, considerando recursos financieros, humanos y tiempo de dedicación. El cuarto criterio es la adopción organizacional, donde evaluamos el nivel de resistencia que podemos esperar y qué tan fácil será que la gente adopte la solución. Y el quinto es la sostenibilidad a largo plazo, es decir, si la solución se va a mantener en el tiempo sin que tengamos que estar interviniendo constantemente.

Usando una escala simple de uno a cinco donde cinco es lo mejor, la evaluación me queda así: el rediseño completo tiene un impacto máximo de cinco pero es muy lento con un dos en tiempo, costoso con un dos, difícil de adoptar con otro dos, pero muy sostenible con un cinco, dando un total de dieciséis puntos. Las matrices RACI tienen un impacto mediano de tres, son rápidas con un cuatro, muy económicas con un cinco, fáciles de adoptar con un cuatro, pero menos sostenibles con un tres, sumando diecinueve puntos. Los grupos de coordinación tienen bajo impacto con un dos, son rapidísimos con un cinco, económicos con un cuatro, adopción media con un tres, y baja sostenibilidad con un dos, totalizando dieciséis puntos. Y finalmente, el modelo híbrid tiene buen impacto con un cinco, tiempo medio con un tres, costo medio con un tres, adopción media con un cuatro, y buena sostenibilidad con un cinco, sumando veinte puntos.

Ahora sí teniendo la propuesta a implementar, la híbrida, la voy a estructurar en cuatro fases claras que siguen el ciclo completo de consultoría.

La Fase 1 es de Inicio y Diagnóstico y va a ocupar las primeras cuatro semanas del proyecto. 

La Fase 2 es de Diseño de Solución y la vamos a ejecutar Junto con El equipo y las personas de interés en el proyecto durante las semanas cinco a siete semanas.

La Fase 3 es la de Implementación y abarca de la semana ocho a la doce, que es donde realmente empieza a ocurrir el cambio en la organización.

Y finalmente, nos pasamos la Fase 4 que es de Evaluación y Ajustes, que empieza de la semana trece a la dieciséis. En esta fase vamos a medir todos los KPIs que definamos, realizar sesiones de retroalimentación con los equipos para entender qué está funcionando y qué no.

Evaluación de impacto

Para medir el éxito real de esta intervención de consultoría he propuesto cuatro indicadores clave que están directamente relacionados tanto a la solución que vamos a implementar, como a los objetivos que tiene el cliente.

El primer KPI es la reducción de duplicidad funcional. 

El segundo indicador es la mejora en productividad operativa. Aquí vamos a calcular un índice de productividad para estar dandole seguimiento a la implementación.

El tercer KPI mide el tiempo de ciclo en procesos entre departamentos. 

Y el cuarto indicador es más cualitativo pero igualmente importante, que es la satisfacción de coordinación interdepartamental.