A) DIAGNÓSTICO INICIAL

(i) Contexto del cliente
El cliente que solicita la consultoría es una empresa corporativa llamada GGM, que se dedica a la compra, venta y renta de montacargas  de tamaño mediano a grande, con una estructura que funciona de forma familiar tradicional, que se compone de las áreas de Operaciones, Recursos Humanos, Finanzas, Comercial, Ventas, TI y Logística. Opera en un entorno muy competitivo, con crecimiento acelerado durante los recientes tres años, pero sin tener una actualización de sus procesos internos ni un diseño organizacional alineado a su nueva tamaño. La empresa muestra problemas de ineficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas, lo que produce retrasos, re procesos, conflictos internos y un incremento creciente de costos ocultos.

(ii) Encuadre del problema dando respuesta a Quién más Qué más Dónde más Cuándo más Impacto
La empresa GGM “quién” enfrenta duplicidad de funciones y baja eficiencia operativa, “qué” en las áreas de Operaciones, RH, Finanzas y TI “dónde”, durante los últimos 18 meses tras su expansión acelerada “cuándo”, generando retrasos, conflictos, sobre costos y pérdida de productividad lo que produce pérdidas financiera “impacto”.

(iii) Enfoque de consultoría dominante
El enfoque predominante será una  consultoría de procesos, dado que los síntomas del problema, que son las duplicidades, baja eficiencia, falta de articulación, incrementan a fallas estructurales en flujo de trabajo, roles, responsabilidades, interfaces y gobernanza operativa. El enfoque se complementará con un enfoque de la situación, para agregar elementos de gestión del cambio, liderazgo y comunicación interna.

(iv) Alcance preliminar, tal como: exclusiones, actores clave y supuestos
Alcance preliminar: el mapeo de procesos, el análisis organizacional, la definición de roles, la identificación de brechas, el análisis de capacidades, el diseño de futuro to-be, propuesta de reestructuración.
Exclusiones: cambios contractuales, ajustes salariales, reubicaciones físicas o despidos los cuales serían responsabilidad del cliente y problemas fiscales.
Actores clave: El Director General, la Dirección de Operaciones, el Dirección de Recursos Humanos, la Dirección de Finanzas, la Dirección de TI y mandos medios.
Supuestos: contar con acceso a información completa, la disponibilidad de líderes para entrevistas y apertura al cambio.

(v) Riesgos iniciales y acuerdos básicos
Riesgos: Siempre habrá resistencia al cambio, el ocultamiento de información, las conflictos de poder, la falta de tiempo de los directores y la poca adopción de nuevos procesos.
Acuerdos: agenda semanal estricta, entregables parciales por semana, participación obligatoria de todos los líderes involucrados, confidencialidad, acceso a sistemas y software y la transparencia en datos.

(vi) Pre diagnóstico
El análisis preliminar sugiere que la empresa opera con procesos no estandarizados o no escritos, funciones con falta de formalidad e improvisadas entre áreas especialmente en Operaciones y RH, perfiles mal definidos, estructura muy obsoleta y familiar y la ausencia de indicadores claros identificados al rumbo de la empresa. Esto ha generado feudos de poder, duplicidad funciones y de tareas, pérdida de eficiencia y pérdidas financieras.
El enfoque de procesos es el más pertinente porque permite observar la arquitectura operativa completa, identificar dónde se stancan los flujos de información o procesos y rediseñar integralmente. Además, exige los siguientes pasos, donde el análisis se enfocará en trazabilidad, interfaces, roles, tiempos de ciclo y responsabilidades.

B) MARCO DE ANÁLISIS

1. Objetivo del diagnóstico y combo de técnicas
El objetivo será validar, medir y demostrar las causas raíz de los problemas identificados: ineficiencia, duplicidades, desarticulación, baja productividad pérdidas financieras. Se busca evidenciar los puntos críticos del flujo operativo, la arquitectura organizacional y los roles.
El conjunto de técnicas serán:

1 La técnica que cuenta la historia: Entrevistas semi estructuradas y predeterminadas con una guia de entrevista, con directores, mandos medios y personal operativo, para entender percepciones, el flujo real, las barreras, las relaciones, ls interacciones, los conflictos y las prácticas informales.

1 La técnica que mide y valida: Mapeo de procesos “AS-IS” más el Análisis RACI para medir tiempos de ciclo, identificar duplicidad, identificar cuellos de botella, determinar la claridad de las responsabilidades y validar las cargas laborales.

Criterios de calidad: evidencia que sea verificable, las triangulación entre las entrevistas y los datos, la trazabilidad, la neutralidad, el acceso a fuentes diversas.
Limitaciones: disponibilidad de tiempo del personal, la resistencia al cambio, la falta de documentación previa.
Mitigación: entrevistas cortas y agiles, formularios digitales, revisión de sistemas, talleres participativos cortos, uso de la inteligencia artificial.

2. Tipo de análisis según enfoque adoptado
Con un enfoque de procesos, se realizará un análisis muy estructurado y detallado:

• Análisis de procesos AS-IS: para visualizar cómo fluye en realidad el trabajo.
• Análisis de roles y cargas con RACI más volumetría: para clarificar quién hace qué y si existe duplicidad de funciones o actividades.
• Análisis de interfaces entre áreas: para detectar fracturas en la cadena de valor.
• Análisis de madurez operativa: para evaluar estandarización, KPI, documentación y gobernabilidad.

Esto permitirá construir una interpretación integral del caso, sustentada en evidencia que conecte síntomas con causas reales.

C) PROPUESTA METODOLÓGICA

Opciones de solución:

1. Una Reestructura organizacional completo con los roles, la estructura, los niveles jerárquicos.
2. La Estandarización de procesos críticos y eliminación de duplicidad de funciones.
3. La Implementación de un modelo de gobernanza interáreas y comité operativo semanal.
4. La Automatización de procesos y mejoras tecnológicas en TI y uso de la IA.
5. Programa integral de desarrollo de las competencias para los mandos medios.

Criterios de evaluación:

1. Impacto en la eficiencia operativa: qué tanto se reduce el re trabajo, los cuellos de botella y la reducción de costos.
2. Tiempo de implementación: urgencia del cliente.
3. Costo y esfuerzo: recursos necesarios.
4. Nivel de adopción: facilidad para que el personal lo implemente.
5. Sostenibilidad del cambio: permanencia en el tiempo.

Matriz de priorización síntesis:

La opción seleccionada será:
Estandarización de procesos más Gobernabilidad interáreas e implementación conjunta.

Metodología final con fases, actividades y entregables

Fase 1  Inicio

• Reunión kickoff
• Definición de alcance y actores
• Plan de trabajo validado
  Entregable: Acta de inicio

Fase 2  Diagnóstico

• Entrevistas
• Mapeo AS-IS
• Análisis de roles RACI
• Identificación de duplicidades
  Entregables: Informe de diagnóstico, mapas AS-IS

Fase 3  Diseño TO-BE

• Propuesta de procesos estandarizados
• Eliminación de duplicidades
• Nuevo modelo de gobernanza
  Entregables: Diseño TO-BE, RACI futuro, plan de implementación

Fase 4  Implementación

• Capacitación
• Validación de líderes
• Ajustes operativos
  Entregables: Manuales de proceso, tablero de control

Fase 5  Evaluación

• Revisión de KPIs
• Ajustes finales
  Entregable: Informe de cierre

D) EVALUACIÓN DE IMPACTO

(i) KPIs con la línea base y metas:

(ii) Riesgos y mitigación

• Resistencia al cambio. Talleres de motivación, comunicación interna.
• Falta de datos. Uso de instrumentos alternos tales como: encuestas y observación.
• Sobrecarga operativa. La implementación por etapas.
• Pérdida de enfoque directivo. El comité semanal.

(iii) Mecanismo de seguimiento

• Periodicidad: semanal durante implementación; mensual en su continuación.
• Responsables: El Comité operativo más la Dirección de Transformación.
• Umbrales: semáforo verde que cumple, amarillo que hay riesgo, rojo que hay desviación.
• Herramientas: Tableros de control, dashboard, reuniones de control, reportes ejecutivos y KPI´s.