Caso: Un cliente corporativo ha solicitado apoyo en el diseño de una estrategia de reestructuración organizacional. Los motivos principales son fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas. Como consultor asignado al caso, tu tarea consiste en diseñar una propuesta metodológica para abordar este problema.
a) Diagnóstico inicial (20 pts)
Presenta un diagnóstico propio de la Etapa 1: Inicio o preparativos, incorporando:
(i) Contexto del cliente (giro, tamaño, áreas involucradas)
Para este caso, supondremos que el cliente corporativo se dedica a la instalación y mantenimiento de sistemas de iluminación dentro del estado de Veracruz de nombre LUXMEX. Es una empresa relativamente nueva (2 años en el mercado), con un total de 20 trabajadores, de los cuales 8 son administrativos, 2 almacenistas, 9 son operativos y 1 director general. Las áreas involucradas son ventas, compras, operación, recursos humanos, dirección, infraestructura. La empresa tuvo su primera sucursal en la Ciudad de Coatzacoalcos, y ante su crecimiento inicial, fue capaz de abrir una segunda sucursal en el puerto de Veracruz.
(ii) Encuadre del problema en una oración usando la fórmula Quién + Qué +
Dónde + Cuándo + Impacto
El problema puede describirse de la siguiente forma:
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Quién |
LUXMEX |
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Qué |
Ha recibido un creciente número de quejas de los clientes |
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Dónde |
Ubicados en el Puerto de Veracruz |
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Cuándo |
A partir de que se abrió la sucursal el año pasado |
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Impacto |
Lo cual está afectando la imagen de la empresa en la región y poniendo en riesgo la rentabilidad de la empresa ante la pérdida de Clientes. |
Ante esta situación, el Director General nos contrata para darle orden a su estructura organizacional, ya que reconoce que no hay procesos definidos claramente ni se cuenta con un sistema de Gestión de la Calidad.
(iii) Enfoque de consultoría dominante (problemas, procesos o situacional) y, si
aplica, un enfoque complementario
Ya han existido problemas con clientes en fechas recientes, pero han logrado compensar a los afectados. Por lo que en este momento el enfoque es organizacional, se buscará mejorar la estructura del sistema de Gestión de Calidad y la interacción entre los diferentes procesos.
(iv) Alcance preliminar y exclusiones, actores clave y supuestos iniciales;
El alcance incluirá únicamente a la reciente sucursal de Veracruz, para enfocar tiempo y esfuerzos en donde ya ha habido problemas, y porque el costo es menor para el cliente. Los actores clave además del consultor, serán los trabajadores de la sucursal Veracruz, que incluyen un Gerente de sucursal, un encargado de ventas, encargado de compras, encargado de recursos humanos y 4 técnicos operativos.
(v) Riesgos iniciales y acuerdos básicos de trabajo
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RIESGO |
Acuerdos Básicos |
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Probabilidad de que el personal de la LUXMEX no quiera participar o no dé información veraz sobre el funcionamiento de la Sucursal, lo cual impida identificar los puntos a mejorar dentro del sistema de la organización. |
Se cuenta con apoyo expreso por escrito del director General de la empresa.
Se realizó una junta con todos los trabajadores en la que el director enfatizó que no habrá represalias ni castigos por dar información sobre los incumplimientos, instó a ser honestos ya que se debe tener toda la información para resolver la situación.
Se nos autorizó realizar un recorrido completo por las áreas para observar la generación de residuos y se nos dio acceso a información documental que pueda aportar información sobre los residuos generados en el pasado. |
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Probabilidad de que el personal de la LUXMEX no tenga tiempo para realizar el diagnóstico o para atender las recomendaciones para corregir las causas de incumplimientos con los clientes. |
Se realizó una junta con todos los trabajadores en la que el Director enfatizó la importancia de atender las recomendaciones para que se eliminen las causas de las quejas de los clientes y ya no se repitan en el futuro. |
(vi) Un prediagnóstico breve que oriente—sin sustituir—el diagnóstico
completo. Justifica por qué el enfoque elegido es el más pertinente para
este caso y cómo condiciona los siguientes pasos.
En el prediagnóstico se aplicó un cuestionario con preguntas generales para entender qué tan defino tienen la estructura de la organización y la interacción de los procesos que la conforman. Se preguntó lo siguiente:
¿Han realizado un análisis FODA de la organización?
¿Cuentan con un mapa de interacción de procesos?
¿Cuentan con procedimientos documentados para sus procesos?
¿Cuentan con un organigrama?
¿Cuentan con descriptivos de puesto?
b) Marco de análisis (20 pts)
Desarrolla el Marco de análisis conectándolo explícitamente con la Etapa 2:
Diagnóstico.
1. Diagnóstico y “combo” de técnicas: explica el objetivo del diagnóstico (qué
buscas demostrar/descartar) y justifica tu combo de técnicas bajo la regla
práctica: 1 que cuente la historia + 1 que mida/valide. Considera factibilidad,
limitaciones y cómo las mitigarás.
Se utilizó un combo de técnicas consistente en lo siguiente:
Análisis FODA: Para identificar lo positivo y lo negativo de las cuestiones internas y externas del puerto de Veracruz, ya que no es lo mismo dar el servicio en Coatzacoalcos que en Veracruz, ni es el mismo personal. Con ello se identificarán debilidades internas y amenazas externas. Esto cuenta la historia de la organización.
Cuestionario Sistema de Gestión de Calidad: Se aplicó un cuestionario basado en la norma Internacional de Calidad ISO 9001:2015 para identificar qué tan organizada está la empresa, determinar si hay puestos definidos, si hay responsabilidades y autoridades claras, si existen procedimientos para cada proceso y si la gente conoce cómo realizar las tareas de su proceso, cuáles son sus entradas y salidas, si hay indicadores de desempeño definidos. Al final se mide el porcentaje de cumplimiento a la norma ISO 9001 para identificar oportunidades de mejorar el Sistema de Gestión de la organización.
2. Tipo de análisis según el enfoque adoptado: con base en tu enfoque de
consultoría (problemas, procesos o situacional), explica qué tipo de análisis
realizarás (para qué sirve en este caso, qué habilita y qué limita) y cómo
orientará la lectura del caso y la integración de hallazgos.
c) Propuesta metodológica (25 pts)
Antes de detallar la metodología, realiza la toma de decisiones:
Con base en el enfoque por procesos, del análisis FODA se obtuvieron debilidades de los procesos y amenazas externas a las que se enfrenta la organización, para que de allí se determinen los riesgos que deben abordarse para evitar incumplimientos hacia los clientes. Como resultado, se encontró que hay fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas.
Con base en el cuestionario aplicado se determinó que no hay responsabilidades y autoridades definidas, no hay objetivos definidos, no hay mapa de procesos definidos, no hay organigrama definido, no hay procedimientos documentados, no hay indicadores de desempeño que incluyan la eficiencia, no hay recursos definidos por proceso.
Como resultado del análisis Se identifica la siguiente relación entre Causas y hallazgos
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Causa |
Hallazgo |
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No hay recursos definidos por proceso, no hay indicadores de desempeño que incluyan la eficiencia |
fallas en la eficiencia operativa |
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No hay organigrama definido, no hay responsabilidades y autoridades definidas |
duplicidad de funciones |
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No hay objetivos definidos, No hay procedimientos documentados, No hay seguimiento de indicadores de desempeño |
baja productividad |
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No hay mapa de procesos definido. |
desarticulación entre áreas. |
• Opciones de solución (3–5): derivadas del diagnóstico y enlazadas con
causas/hallazgos.
Se proponen 3 alternativas de solución:
Opción 1: Implementar un sistema de gestión de la calidad conforme a ISO 9001:2015 y aplicar a la obtención de certificado.
Opción 2: Implementar un sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001:2015 pero sin necesidad de certificarlo.
Opción 3: Capacitar a la empresa para que elabore los documentos organizacionales faltantes (Organigrama, Descriptivos de puesto, Procedimientos, Mapa de procesos, KPI) mediante un curso de 16 horas.
• Criterios de evaluación (3–5): orientados al cliente (ej. impacto en objetivo,
tiempo, costo/esfuerzo, adopción) y justificados.
Los 4 criterios de evaluación para comparar opciones son los siguientes: Costo, Tiempo, Dificultad de implementación, Impacto en el objetivo
• Priorización y selección: utiliza una matriz de evaluación (con o sin pesos) y
documenta supuestos y límites.
Se utiliza la siguiente matriz de evaluación:
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Costo |
Tiempo |
Dificultad |
Impacto |
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Opción 1: Implementar un sistema de gestión de la calidad conforme a ISO 9001:2015 y aplicar a la obtención de certificado. |
Mayor costo debido al pago de la evaluación por la casa certificador para obtener certificado. Aprox. 100mil total |
Mayor tiempo (6 meses), porque requiere tiempo de implementación y tiempo de evaluación del certificado. |
Media, ya que debe pasar la auditoría externa para obtener el certificado |
Máximo. El certificado ISO 9001:2015 genera confianza a los clientes. |
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Opción 2: Implementar un sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001:2015 pero sin necesidad de certificarlo. |
Costo medio debido a que se pagan horas de asesoría para implementar el sistema. Aproximadamente 50 mil |
Tiempo de 4 meses para diseñar e implementar el sistema de gestión de la calidad |
Dificultad Baja, ya que el consultor les apoya en cada etapa del proceso. |
Bueno, ya que se mejoran los procesos de la organización |
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Opción 3: Capacitar a la empresa para que elabore los documentos organizacionales faltantes (Organigrama, Descriptivos de puesto, Procedimientos, Mapa de procesos, KPI) mediante un curso de 16 horas. |
Costo más bajo, ya que sólo se paga por las horas de curso. Aprox 10 mil. |
Sólo se destinan 16 horas al curso, posteriormente tienen que aplicar lo aprendido en el tiempo que la organización determine. |
Dificultad alta Alta, ya que el consultor sólo les da capacitación, pero es responsabilidad de la organización el realizar la |
Bueno, ya que se mejoran los procesos de la organización |
Con la opción seleccionada, desarrolla tu propuesta metodológica detallando fases,
actividades, responsables, cronograma y entregables, alineada al proceso de
consultoría (Inicio → Diagnóstico → Propuesta → Implantación →
Evaluación/retroalimentación). Asegura coherencia entre diagnóstico, decisión y plan
de trabajo.
El cliente seleccionó la opción 2, ya que sí quiere horas de asesoría para implementar un sistema de gestión de la calidad completo, pero no requiere obtener el certificado de ISO 9001:2015. Por los tanto, se desarrolla la siguiente propuesta metodológica.
Diagnóstico: No hay responsabilidades y autoridades definidas, no hay objetivos definidos, no hay mapa de procesos definidos, no hay organigrama definido, no hay procedimientos documentados, no hay indicadores de desempeño que incluyan la eficiencia, no hay recursos definidos por proceso.
Decisión: Implementar un sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001:2015 pero sin certificarlo.
Plan de
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Fecha de inicio |
Descripción |
Responsable |
Fecha de término |
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Día 1 |
Se da a conocer este plan de trabajo. |
Consultor |
N/A |
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Día 3 |
Se da al personal un curso de la norma ISO 9001:2015 |
Consultor |
Día 5 |
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Día 5 |
Se crea el organigrama de la empresa |
Director, Recursos Humanos |
Día 5 |
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Día 6 |
Se crea el mapa de procesos de la empresa |
Director General, Consultor |
Día 8 |
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Día 8 |
Se elaboran los descriptivos de puesto |
Recursos Humanos |
Día 16
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Día 16 |
Se elaboran los procedimientos de los procesos y los KPI por proceso |
Responsable de cada proceso asignado por el director |
Día 45 |
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Día 45 |
Difusión y capacitación en los procedimientos |
Recursos Humanos |
Día 60 |
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Día 60 |
Generación de evidencia de implementación |
Todos |
Día 80 |
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Día 80 |
Realización de auditoría Interna |
Todos |
Día 83 |
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Día 83 |
Corrección de los hallazgos de auditoría interna. |
Todos |
Día 90 |
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Día 90 |
Seguimiento a los KPI, incluyendo a las quejas de los clientes. |
Todos |
Día 100 |
d) Evaluación de impacto (15 pts)
Propón un esquema que relacione directamente la solución seleccionada con
indicadores y resultados:
(i) KPIs propuestos por el equipo (define línea base y meta) vinculados a la
solución y al objetivo del cliente
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Área/proceso |
KPI |
Línea base |
Meta |
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Ventas |
Indice de satisfacción del cliente |
70% |
Min 90% |
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Operaciones |
Porcentaje de servicios con quejas |
60% |
Max 5% |
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Dirección |
Utilidad de la organización |
10% |
Min 30% |
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Recursos Humanos |
Cumplimiento al programa de capacitación |
50% |
Min 90% |
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Compras |
Desempeño de los proveedores |
60% |
Min 90%
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(ii) Riesgos de implementación y mitigaciones clave
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RIESGO |
Mitigaciones clave |
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Probabilidad de que el personal de la LUXMEX no quiera participar en las actividades planificadas y no se concluya a tiempo |
Se cuenta con apoyo expreso por escrito del director General de la empresa.
Se cuenta con un canal de comunicación directa con del director general para informar si alguien no quiere participar
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Probabilidad de que el personal de la LUXMEX no tenga tiempo para realizar el diagnóstico o para atender las recomendaciones para corregir las causas de incumplimientos con los clientes. |
Se establecieron 3 horas diarias para avanzar con la implementación del sistema |
(iii) Mecanismo de seguimiento (periodicidad de medición, responsables,
umbrales de alerta) para ajustar la intervención con base en resultados.
Recurre a las normas APA séptima edición y cita a un autor diferente y adicional al
contenido disponible en la plataforma para fundamentar el aporte a cada uno de tus
compañeros. Asegúrate de colocar la referencia bibliográfica al final de tu aportación.
Expresa la información en un lenguaje claro y coherente, respetando la ortografía y la
sintaxis.
Cada semana se dará seguimiento a los avances conforme al plan de trabajo, para determinar si se están cumpliendo las actividades o si existe algún retraso por el cual se deba destinar más recursos para terminar en el tiempo esperado. Si se detecta que no se completaron todas las actividades, el consultor se comunicará con el director general para comentarle de la situación y requerirle recursos adicionales, como más personal, más tiempo de asesoría, etc.
Al finalizar el proyecto, el principal indicador de desempeño será el porcentaje de servicios con quejas de clientes. Actualmente el 60% de los servicios presentan una queja. La meta establecida quedó en que no sobrepase el 5% de servicios con queja, por lo que se espera que las quejas bajen drásticamente una vez se hay terminado la implementación del sistema de gestión. Se eligió la norma ISO 9001 porque su principal objetivo es mejorar la satisfacción del cliente (Tarí, Molina-Azorín, & Heras, 2012).
Bibliografía
Tarí, J. J., Molina-Azorín, J. F., & Heras, I. (2012). Benefits of the ISO 9001 and ISO 14001 standards: A literature review. Journal of Industrial Engineering and Management, 5(2), 296–322. https://doi.org/10.3926/jiem.488
