Premisas sobre el contexto:
Se entiende que el cliente corporativo se refiere a un oficial de alto nivel jerárquico, dentro de una organización que fabricación de artículos de limpieza para el hogar de consumo por temporada, que tiene poder de autonomía en decisiones clave y con capacidad de realizar reestructura fundamentales dentro de la división de negocio a su cargo, de manera que tiene la facultad de contratar un proceso de consultoría especializado y a partir de él, tomar decisiones sobre cambios sobre el organigrama de su división con total libertad. Tiene total autonomía para disponer de presupuesto, recursos humanos y aplicar los cambios que considere necesarios para la mejora de la productividad y gestión y gobernanza de su unidad de negocio o División, que comprende varias áreas operativas y administrativas, con numerosos colaboradores en cada una de ellas. La estructura organizacional en este caso corresponde a una “por unidades estratégicas de negocios, según refiere Loguzzo (2024, p. 134).
Bajo el contexto arriba planteado, el cliente ha detectado en su equipo de colaboradores, ineficiencias operativas de trabajo, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas. El equipo consultor contratado tiene el objetivo de identificar las causas que originan los síntomas aquí mencionados y lograr diseñar una propuesta metodológica para resolver los problemas y, en su caso, conseguir su implementación efectiva con el menor costo y en el tiempo más reducido posibles.
Diagnóstico inicial:
En una fase previa de primer contacto entre el cliente y el equipo consultor, se identifica que no existen indicadores establecidos para monitorear el desempeño y el cumplimiento de las metas (resultados) para la División, de manera que las únicas métricas disponibles son el balance de gastos operativos y las ventas anuales totales comparables con años previos, y que al mostrarse desfavorables para el ejercicio inmediato anterior y la tendencia del actual, alimentan la percepción de que existen problemas en la eficiencia operativa y la productividad; además, se percibe por el cliente y sus inmediatos inferiores (responsables de áreas funcionales clave) que en repetidas ocasiones se han visto trabajando en el mismo objetivo de manera simultánea pero sin comunicarse para coordinar esfuerzos dado que son ateas autónomas. Con lo anterior, se confirman de manera preliminar los síntomas a atender (ineficiencias operativas de trabajo; duplicidad de funciones; baja productividad; desarticulación entre áreas).
Marco de Análisis:
Para lograr conseguir un Diagnóstico profundo basado en datos, se propone abordar mediante un enfoque de Análisis de Problemas, debido a que no se cuenta con datos documentales abundantes asociados con los síntomas que aquejan al negocio (e.g., falta de KPI de desempeño y de resultados); no obstante, el equipo, consultor designado cuenta con amplia experiencia, en casos similares en los que se requiere realizar una identificación de las causas raíz de los problemas, y que permitirá hacer uso de técnicas de análisis cualitativas para indagar e identificar con alto grado de confiabilidad los problemas de fondo, que están afectando a la unidad de negocio de la organización a cargo del cliente corporativo.
Las combinación de técnicas de análisis utilizadas incluyen:
- Técnica de Grupo Nominal, con aplicación de entrevistas y cuestionarios aplicados a responsables de áreas funcionales y puestos subordinados en los niveles más inferiores del organigrama y en donde se están presentando el mayor número de quejas sobre aparente duplicidad de funciones y fricciones por la comunicación y consecuente descoordinación entre áreas.
- Análisis Causal, a través de la realización de reuniones grupales para explicar las razones de la desviaciones en procesos que pueden estar afectando la productividad de la división de negocio en cuestión.
Propuesta metodológica:
A partir del Diagnóstico final, los siguientes pasos que se proponen para dar solución a los problemas identificados:
1. Establecer KPI para medir el cumplimiento de las metas de la División, asegurando que existan tanto indicadores para medir los resultados como el desempeño. Con las métricas obtenidas, se espera identificar necesidades de ajuste o diseño de nuevos indicadores complementarios más apropiados.
2. Establecer/seleccionar una campaña o periodo de trabajo específica (o en proceso actualmente) como una muestra y piloto, para observar el comportamiento normal de la División, y confirmar las premisas de los síntomas y generar datos monitorendo los KPI establecidos para cada área funcional.
3. Desarrollar un Diagrama de Gantt y una Matriz RACI para identificar dónde se está produciendo la duplicidad de funciones, especialmente cuando existen más de un responsable y un ente que apruebe los trabajos conformes, seas esto por falta de claridad en la instrucción inicial, exceso de autonomía o autoasignación de tareas sin confirmación con el líder de la campaña.
4. Comunicar los resultados al cliente y presentación de la propuesta de solución, detallando el plan de trabajo, el periodo de intervención y destacando los riesgos asociados a la recepción de los potenciales cambios en la estructura organizacional, que seguramente ocasionarán resistencia y rechazo entre algunos elementos del equipo de trabajo.
5. Establecer un plan de capacitación para asegurar que, pueda sensibilizar y entrenar a los colaboradores respecto de las necesidades del negocio y sus funciones específicas según su descripción de puesto y obedeciendo al organigrama para la División.
Evaluación de impacto:
Con los resultados de la implementación del plan de acción, se espera que el personal pueda reencauzar el desarrollo de sus funciones y asegurar que no se dupliquen funciones, exista una linea única de comunicación y mando y, los colaboradores entiendan su papel lógico y relevancia contributiva dentro de los procesos productivos de la División.
La evaluación del impacto y efectividad del proceso de consultoría se espera sea inmediato, toda vez que se logrará identificar claramente la raíz de los síntomas, especialmente para la duplicidad de funciones y la desarticulación entre áreas, que forzosamente derivan en las bajas productividad y eficiencia operativa. El impacto esperado en este caso es alto, dado que se atienden e identifican soluciones clave y directas para resolver los problemas objeto del proceso de consultoría contratado, al mismo tiempo que los cambios resultantes de la implementación serán medulares, pues podrán resultar en una modificación fundamental en el organigrama, incluso, haciendo un cambio en el tipo de estructura organizacional entre la funcional, la divisional o la matricial.
Referencia bibliográfica:
Loguzz, A. (2024). Estructuras organizacionales: elementos para el análisis y diseño de organizaciones eficientes. Edunpaz. https://edunpaz.unpaz.edu.ar/OMP/index.php/edunpaz/catalog/download/111/124/449-1?inline=1
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