MCO-FCE-25-11-G1B: Caso reestructuración organizacional

Diagnóstico Inicial: Los síntomas —falla en la eficiencia operativa, duplicación de funciones, baja productividad, desconexión entre áreas— apuntaban a un problema estructural y de gestión, no solo a un "mal desempeño" individual.

Hipótesis Iniciales:

Como sintetizan Cummings y Worley “La hipótesis inicial sería que el problema no es solo ‘de personas’, sino de diseño organizacional y gobierno de procesos.” Así que partiría con lo siguiente:

Desmantelamiento de la estructura organizacional: organigrama no claro; posiciones "hechas al vuelo"; superposiciones en funciones.

Operaciones no estandarizadas: cada parte tiene su propio modo, lo que lleva a retrabajos y cuellos de botella.

Gobernanza débil entre áreas: sin espacios de coordinación, no hay reglas claras y mecanismos de monitoreo compartidos.

Gestión del desempeño difusa: indicadores mal definidos o alineados, lo que impide la productividad y la rendición de cuentas.

Este diagnóstico inicial se confirmará utilizando datos cuantitativos (KPIs operativos, tiempos de ciclo, carga de trabajo) junto con datos cualitativos (entrevistas, grupos focales y observación de procesos clave).

Marco de Análisis: Adoptaría un enfoque sistémico y estratégico, apoyado en lo siguiente:

Análisis de procesos – mapeo de extremo a extremo de procesos importantes, para identificar áreas donde hay retrabajo o tareas sin valor.

Revisión estructural (organigrama, descripciones de puestos, matriz RACI) para verificar la jerarquía, el ámbito de control y la claridad de roles.

FODA organizacional concentrado en capacidades internas y articulación entre áreas.

Análisis de clima organizacional con encuestas cortas y entrevistas, focalizándolo en fricciones, conflictos y rupturas de comunicación.

Y como consultora actuando como una facilitadora y haciendo uso de mis habilidades analíticas, pensamiento crítico, comunicación y por supuesto manejo de conflicto.

Propuesta Metodológica: Propongo un procedimiento de cuatro fases:

Fase 1. Diagnóstico en Profundidad y Alineación Inicial. Comenzar con la alta dirección para acordar el alcance, los objetivos y los criterios de éxito; Esto responde a la lógica de que el desarrollo organizacional debe ser impulsado desde la alta dirección; en palabras de Beckhard, “El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado, gestionado desde la alta dirección y aplicado a toda la organización, para mejorar su eficacia y salud mediante intervenciones en sus procesos.” (Beckhard, 1969). Recolección de información: KPIs, organigramas, manuales de puestos, mapeo de procesos, entrevistas a ejecutivos de la empresa y mandos medios. Síntesis de hallazgos en un "mapa de dolor" (donde se concentran duplicaciones, ineficiencias y desconexión). Validación de hallazgos en un taller con líderes de área.

Fase 2. Diseño de Nueva Estructura y Procesos. Definir principios de diseño (orientación al cliente, claridad de roles, evitar duplicaciones, agilidad en decisiones). Proponer nuevo organigrama (niveles, reportes, unidades) y ajustar descripciones de puestos. Rediseñar procesos críticos, incorporando puntos de contacto entre áreas y acuerdos de servicio. Crear una matriz RACI por proceso para aclarar quién decide, quién ejecuta, quién apoya y quién necesita ser informado.

Fase 3. Gestión del Cambio e Implementación Gradual. Plan de comunicación: mensajes clave, portavoces, momentos críticos (antes, durante y después del cambio). Talleres de diseño con mandos medios para ajustar detalles y reducir resistencia. Implementación piloto en uno o dos procesos clave; ajustes antes de escalar al resto de la organización. Apoyar el liderazgo en la gestión de conflictos y negociación de nuevas reglas del juego.

Fase 4. Consolidación y Monitoreo. Integrar la reestructuración en la gestión de proyectos — su cronograma, responsabilidades, y riesgos. Establecer un comité de monitoreo con reuniones periódicas para revisar indicadores y tomar decisiones de ajuste.

Evaluación de Impacto. Antes de implementar estos cambios, sugeriría establecer una línea base de 6 a 12 meses y objetivos en al menos cuatro dimensiones:

1.- Eficiencia Operativa:

· Tiempo de procesos clave.

· Porcentaje de retrabajo y errores.

2.- Duplicación de Funciones:

· Número de actividades repetitivas detectadas vs. resueltas.

· Claridad de roles reportada en encuestas internas.

3.- Productividad:

· Producción por empleado en áreas críticas.

· Logro de objetivos operativos por área.

4.- Articulación entre Áreas:

· Cumplimiento de niveles de servicio internos.

· Resultados de encuestas de satisfacción interna (colaboración entre áreas).

Esta evaluación requiere tanto indicadores cuantitativos como evidencia cualitativa. Todo esto proporcionará un marco para moldear la estructura, y lograr una reestructuración realmente aporte valor a la empresa.

Referencias Bibliográficas:

Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models. Addison-Wesley.

Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2014). Organization development and change (10th ed.). Cengage Learning.

713 palabras

Re: Caso reestructuración organizacional

por Estrada José Martín - miércoles, 26 de noviembre de 2025, 11:27

Hola Guadalupe!

Leí tu propuesta del caso y se me hizo bastante interesante la visión que aportas del mismo. Coincido contigo en que el enfoque o la visión con la que se debe abordar la situación debe ser sistémica, pues las empresas funcionan así, como sistemas, con un engranaje que debe ser revisado, actualizado y ajustado para que funcione de manera eficiente.

De tu propuesta me surge una pregunta ¿en qué te basaste para determinar una línea base de 6 a 12 meses? lo pregunto porque las acciones que propones sin duda permiten una articulación entre las áreas y una alineación en toda la organización, y considero que el factor tiempo es de suma importancia para que la empresa pueda ver los resultados, sin dejar de lado las pequeñas victorias para que el personal se motive, y vea que realmente funciona la intervención como agente de cambio.

Saludos.

148 palabras

Re: Caso reestructuración organizacional

por Huerta Cháires Guadalupe Georgina - lunes, 1 de diciembre de 2025, 10:06

Hola José!
Considero que no es solo otra forma de cambiar procedimientos, sino un proceso de reestructuración organizacional; los equipos están adoptando una nueva forma de organizar áreas y funciones, aclarando su lugar junto con los procesos y acuerdos para trabajar en ellos.
Para quienes hemos trabajado, en cualquier organización y sus departamentos de desarrollo, creo que tenemos claro que moverse e integrarse juntos lleva tiempo, muchas veces más de lo que quisiéramos reconocer ... Ninguno de esos 6-12 meses es "tiempo muerto", sino más bien: Los primeros dos o tres meses es cuando comienzas a encontrar el punto crítico y hacer ajustes desde allí. De tres a cuatro meses: adopción incremental, pilotos (nunca un lanzamiento de la noche a la mañana). Los últimos meses del período: ajuste fino, refuerzo de nuevas prácticas, una mejor manera de medir resultados. Respecto a las "victorias rápidas" pueden y deben llegar en las primeras semanas: decidir quién es quién, eliminar el retrabajo más obvio, mejor coordinación entre dos áreas que siempre están en conflicto, etc. Eso ayuda a las personas a darse cuenta de que "algo está cambiando para mejor". Por el contrario, las cifras más importantes y refiriendome específicamente a KPIs (productividad, eficiencia, incluso mejor clima entre departamentos, por mencionar algunos.) tienden a entenderse mejor cuando varios ciclos de trabajo del nuevo método operativo, al menos los más típicos, han funcionado, y generalmente por más de tres meses.
Usé este período como mi marco de referencia, no porque no se pueda ajustar o sea rígido, sino por tener consistencia a largo plazo. Mil gracias por leerme y poder compartir. Recibe un saludo. Georgina

271 palabras

Re: Caso reestructuración organizacional

por Mario Alberto Bernal Montejo - miércoles, 26 de noviembre de 2025, 11:53

Guadalupe. Gracias por compartir tu análisis, me pareció muy claro cómo conectaste los síntomas con un problema estructural y no solo con fallas individuales. Coincido contigo en que cuando aparecen duplicidades, fricción entre áreas y baja productividad, casi siempre hay algo en el diseño organizacional que ya no está funcionando como debería.

También me hizo sentido lo que mencionas sobre la falta de gobernanza y la ausencia de reglas claras entre equipos. En mi caso analicé, algo similar sucedía: cada área trabajaba con sus propios criterios, lo que terminaba creando versiones distintas de la misma operación.

Me llamó la atención la forma en que planteas el proceso de diagnóstico y cómo propones validarlo con los líderes antes de avanzar. Creo que ese paso evita muchos malentendidos después y ayuda a que el rediseño sea más realista. El enfoque gradual que propones en la implementación también me parece acertado; cuando se intenta cambiar todo de golpe, normalmente aumenta la resistencia.

De tu evaluación me quedo con la idea de combinar indicadores con evidencia cualitativa. En mi caso hice algo parecido y me funcionó, porque a veces los números no explican del todo lo que la gente vive en el día a día.

En general, tu propuesta me pareció completa y muy aterrizada. Me quedé pensando en algo: ¿cuál crees que sería el primer proceso que valdría la pena intervenir para empezar a ver mejoras rápidas?

234 palabras

Re: Caso reestructuración organizacional

por Huerta Cháires Guadalupe Georgina - lunes, 1 de diciembre de 2025, 10:39

Hola Mario! Muchas gracias por leer mi análisis. Estamos descubriendo que los intereses de un área claramente están jugando con otros, y al final impactan en el resultado. Y como señalas, para mí, validar el diagnóstico con los líderes antes de proceder con los siguientes pasos elimina muchos malentendidos potenciales. Pero si no se reflejan en los hallazgos, el rediseño se siente "impuesto" y se convierte en una fuente de resistencia. Ahora, ¿cuál sería lo primero que hacer?
Para mi sería prioritario el flujo que relaciona al cliente con la operación que va desde el momento en que se recibe una solicitud o pedido hasta que se entrega el servicio o producto. Algo así como:
Entrada de requisitos del cliente (lo que necesitan, bajo qué circunstancias).
Definir “qué, quién y para cuándo” desde adentro.
Asignación y ejecución de trabajo entre diferentes áreas.
Entrega, cierre y retroalimentación.
¿Por qué empezaría allí? Porque es un proceso transversal; involucra múltiples áreas y obliga a los departamentos comercial, operativo y administrativo a coordinarse — aquí es donde tienden a ocurrir duplicaciones y fricciones. Porque cualquier cambio, si se realiza, es evidente justo al comienzo del recorrido del cliente ( errores, trabajo para corregir y tiempos, por mencionar algunos). Porque también creo que hay margen para lograr “victorias rápidas”, que son relativamente fáciles de ganar: un solo tipo de entrada, una descripción sencilla del trabajo para cada etapa, acuerdos simples sobre tiempos de respuesta, por ejemplo, y una visión compartida de los casos que no van bien.
Lo Propondría tratar como un “proyecto piloto”: llevar ese proceso más allá, mostrar a la junta los resultados reales que se pueden lograr, y luego extrapolar al resto de los procesos la lógica de orden, claridad y coordinación, claro previo análisis. Creo que algo tangible en su día a día realmente permitiría ver a las áreas diferentes que está comenzando a cambiar algo…
¿Qué piensas?
Saludos! Georgina

318 palabras

Re: Caso reestructuración organizacional

por Velázquez Fierro Víctor Hugo - sábado, 29 de noviembre de 2025, 02:06

Hola Guadalupe:

Gracias por tu interesante abordaje al caso de estudio. Es notable en tu exposición que tienes una clara experiencia en el diseño y planteamiento de soluciones a problemas complejos y fundamentales dentro de organizaciones con necesidades de revisión y reestructura. Me gustó y pareció muy acertado que iniciaras con el planteamiento de "hipótesis iniciales", que permite ampliar el contexto y justificar mejor el sentido de todo el proceso de consultoría que posteriormente desarrollar; en mi caso, también me pareció lo más conveniente iniciar con la contextualización del caso.

Por otra parte, me pareció relevante que sugieres que también existen síntomas de un clima laboral no armonioso y que en consecuencia necesiten atenderse como parte de las medidas del acción para la solución, como se sugiere en el "Análisis del Clima Organizacional" de tu marco de análisis; también yo estuve inclinando en incorporar el planteamiento de problemáticas asociadas con fricciones entre colaboradores, pero decidir apegarme únicamente a los síntomas descritos en la exposición del caso, toda vez que las fallas sistemáticas que se están presentando y que están afectando los resultados y el desempeño en la organización, no necesariamente tendrían que desencadenar o originar un ambiente colaborativo tóxico.

Mis preguntas detonantes serían las siguientes: ¿qué te hizo decidir por considerar que sí podría existir un problema en el clima laboral? y ¿consideraría factible que los síntomas inicialmente planteados, especialmente la desarticulación entre áreas, podrían persistir, aun con un buen clima laboral?

VV

243 palabras

Re: Caso reestructuración organizacional

por Huerta Cháires Guadalupe Georgina - lunes, 1 de diciembre de 2025, 11:03

Gracias Víctor Hugo por revisar mi propuesta y por comentarla con tanto detalle. Gustosamente percibo que estás familiarizado con cómo manejar casos complejos también, lo que definitivamente enriquece la conversación. Creo que precisamente del desarrollar a partir de las hipótesis iniciales es donde comienza a surgir el modo de consultoría. Con respecto a tus preguntas:
¿Qué me hizo pensar que era probable un problema en el lugar de trabajo? hice una hipótesis a explorar por dos razones:
Basándome en la experiencia (y lo que veo en el desarrollo organizacional), cuando hay duplicaciones de funciones, bajos niveles de productividad y una falta de coordinación entre áreas, suele darse cierto nivel de tensión, frustración, desgastes y fricciones que surgen en la vida diaria: la gente puede sentir que su trabajo se está duplicando, que otros "invaden" su rol o que no saben quién decide qué.
No quiero etiquetar el ambiente como malo, mas bien, quiero no perder de vista las experiencias de las personas. Por supuesto que los indicadores operativos te dicen "qué está pasando", pero el ambiente de trabajo se utiliza para entender cómo lo están experimentando quienes trabajan allí. Es por eso por lo que, también me refiero a encuestas breves y entrevistas, no como una verdad absoluta sino como otra lente. No es que asuma que un ambiente ya dañado, solo vale la pena confirmarlo porque hay síntomas que, en el caso, si persisten, en forma de un síntoma a lo largo del tiempo, pueden tener una relación con las creencias, motivaciones y actuar de las personas.
Por otra parte y pasando a tu otra pregunta ¿Estos sentimientos seguirán existiendo incluso en un buen ambiente de trabajo? Creo que sí. De hecho, tu observación es muy importante para mí: podrías tener equipos con buenas relaciones personales, buenas comunicaciones, una disposición para cooperar, y aun así sufrir de disfunciones localizadas, duplicaciones y fallos, simplemente porque el diseño y los procesos de la organización no ayudan: roles poco claros, procesos de decisión estancados en el trabajo, o diferentes criterios por región. En ese sentido, concuerdo contigo en que no todos los problemas estructurales implican automáticamente un ambiente negativo.
Por eso, separaría ambos planos en una intervención real:
Por un lado, repensaría la estructura y los procesos (como he sugerido durante las etapas). Por otro, mirar el ambiente, no para "diagnosticar", no para forzar, sino para entender y ver si las personas aún son capaces de mantener un ambiente saludable en un desorden, o si ya hay un desgaste que debe ser tratado simultáneamente.
Realmente aprecio las preguntas porque confirman que se puede ver el ambiente como una línea de investigación, hipótesis inicial.
Saludos! Georgina

443 palabras