Para arrancar este proyecto de reestructuración organizacional, lo primero es poner “orden en la mesa” y entender realmente qué está pasando dentro de la empresa. El cliente es una organización corporativa, de tamaño medio-grande, con varias áreas que funcionan de manera semiautónoma: operaciones, administración, ventas, logística y recursos humanos. Aunque cada área tiene objetivos propios, en la práctica trabajan desconectadas unas de otras, lo que ha generado confusión, duplicidad de esfuerzos y, en consecuencia, una baja en la eficiencia general.
Problema en una oración (Quién + Qué + Dónde + Cuándo + Impacto):
“La empresa corporativa presenta duplicidad de funciones y desarticulación entre áreas durante los últimos 12 meses, provocando baja productividad y retrasos operativos que impactan directamente el desempeño global del negocio.”
El enfoque central será la consultoría basada en problemas, porque lo urgente aquí es entender el origen real de las fallas: ¿se debe a la estructura?, ¿a la comunicación?, ¿a los procesos?, ¿a los liderazgos?, ¿o una mezcla de todo? Como apoyo utilizaré el enfoque situacional, ya que las relaciones entre personas y áreas influyen mucho en cómo fluye el trabajo.
El proyecto abarca el análisis de procesos, revisión de roles, análisis de interacciones entre áreas y definición de responsabilidades. Quedan fuera auditorías financieras profundas o cambios tecnológicos complejos (como implementación de ERPs o CRM avanzados).
Actores clave: Dirección General, Recursos Humanos, líderes de área, coordinadores operativos y personal clave de primera línea.
Supuestos iniciales:
- La estructura actual no está documentada formalmente.
- Existen decisiones que se toman “sobre la marcha”.
- Los equipos han normalizado la duplicidad de funciones porque nadie ha definido límites claros.
Riesgos iniciales: resistencia al cambio, poca disponibilidad de algunos líderes, información incompleta o sesgada y agendas saturadas.
Prediagnóstico:
A simple vista, la raíz del problema parece estar en una mezcla de procesos mal definidos y roles que se traslapan. Esto genera que cada área trabaje a su manera, sin una visión común. El enfoque elegido es el más adecuado porque permite entrar directo al origen del problema sin perder tiempo en síntomas superficiales. Además, al ser un caso con muchas interdependencias, el análisis situacional dará luz sobre dinámicas internas que no están documentadas pero que influyen en el día a día.
Marco de análisis
El diagnóstico va más allá de “entrevistar gente y revisar documentos”. Aquí lo que buscamos es obtener evidencia sólida que nos permita confirmar o descartar lo que se sospecha. El objetivo central es entender cómo se trabaja realmente, qué procesos generan retrasos, dónde se duplica el esfuerzo y cómo fluye la comunicación entre áreas.
Combo de técnicas del diagnóstico
1. Técnica cualitativa (para entender la historia):
- Entrevistas individuales con líderes y personal clave.
- Grupos focales para escuchar experiencias operativas.
- Observación directa de los procesos más críticos.
Estas herramientas nos ayudan a conocer la parte humana: cómo se coordinan, qué obstáculos viven día a día y cuáles “dolores” se han normalizado.
2. Técnica cuantitativa :
- Mapeo de procesos y tiempos.
- Revisión de indicadores operativos: tiempos de respuesta, retrabajos, errores, cargas de trabajo.
- Comparativo entre áreas que realizan actividades similares.
La ventaja de esta combinación es que la información cualitativa “cuenta la historia”, pero los números ayudan a validarla y aterrizarla.
Como el enfoque es consultoría basada en problemas, se aplicará:
· Análisis causal: (Ishikawa y 5 porqués) para identificar dónde se origina la duplicidad.
· Análisis sistémico: para entender cómo una falla en un área repercute en otras.
· Análisis de procesos: para detectar cuellos de botella y rutas críticas.
Este tipo de análisis permite construir una lectura completa y con sentido, integrando hallazgos que realmente explican el problema y orientan la solución sin suposiciones.
Propuesta metodológica
Antes de entrar de lleno al plan de trabajo, es necesario revisar las alternativas posibles y elegir la que tenga mejor relación entre impacto, esfuerzo y rápida adopción.
Opciones de solución
- Rediseñar toda la estructura organizacional.
- Optimizar únicamente los procesos más críticos.
- Crear un sistema claro de coordinación entre áreas (roles, responsabilidades, acuerdos operativos).
- Implementar un modelo de gestión por KPIs.
- Fortalecer habilidades de liderazgo y comunicación en mandos medios.
Criterios de evaluación seleccionados:
- Impacto directo en la eficiencia operativa.
- Tiempo de implementación.
- Costo/esfuerzo que implica para la empresa.
- Nivel de adopción del personal.
- Riesgo asociado al cambio.
Selección de la mejor alternativa :
Después de evaluar las opciones con estos criterios, las dos alternativas con mayor viabilidad fueron:
- Optimización de procesos críticos, y
- Alineación interdepartamental con clarificación de roles.
Estas opciones equilibran impacto, rapidez y factibilidad, sin generar el desgaste o el miedo que provocaría una reestructuración total.
Metodología final propuesta
Fase 1 – Inicio (1 semana)
- Alineación con Dirección General.
- Validación final de alcance.
- Entregable: Plan de trabajo claro y fechas.
Fase 2 – Diagnóstico (3 semanas)
- Entrevistas, observación y revisión documental.
- Mapeo y análisis de procesos.
- Entregable: Informe de hallazgos y causas raíz.
Fase 3 – Diseño de solución (2 semanas)
- Definición de roles por área (matriz RACI).
- Rediseño de procesos críticos.
- Definición de mecanismos de coordinación (reuniones, flujos y acuerdos).
- Entregable: Modelo operativo alineado.
Fase 4 – Implementación (4–6 semanas)
- Capacitación del personal en nuevos roles.
- Arranque piloto en un área clave.
- Ajustes antes de escalar al resto de la organización.
- Entregable: Implementación funcional y controlada.
Fase 5 – Evaluación y retroalimentación (2 semanas)
- Medición inicial de KPIs.
- Ajustes y recomendaciones finales.
Esta metodología avanza de manera ordenada y responsable, sin “forzar cambios” que la organización no pueda sostener.
