a) Diagnóstico inicial
Al leer el caso, lo primero que identifiqué fue la mezcla de duplicidad de funciones, fricción constante y baja productividad, algo común cuando la coordinación entre personas se debilita y la carga emocional comienza a saturar los equipos (Goleman, 2006). Este diagnóstico sirve como punto de partida para validar causas raíz y orientar las siguientes fases.
El cliente es un corporativo de tamaño medio-alto que depende mucho de la coordinación entre áreas, así que cualquier falla se amplifica. Con base en los síntomas, definí el problema así: “Desde hace 18 meses, la empresa muestra una desarticulación entre áreas clave que genera duplicidad, falta de eficiencia y una respuesta operativa lenta y desgastada”.
Decidí por un enfoque de consultoría orientado a problemas, complementado con un enfoque de procesos, porque desde la evidencia presentada los conflictos nacen del flujo de trabajo en el día a día. El alcance incluye roles, estructura y procesos; excluye temas financieros y legales. Los actores clave serán directivos, jefaturas y Recursos Humanos. Entre los riesgos iniciales veo resistencia al cambio, información dispersa y posibles intereses no declarados.
Considero importante mencionar que gran parte del problema también tiene un componente cultural: las áreas han aprendido a operar aisladas y eso limita cualquier intento de coordinación real. Es por esto que antes de proponer soluciones, es clave confirmar si el equipo de liderazgo comparte la misma visión del problema o si existen interpretaciones distintas según cada área.
b) Marco de análisis
A partir del diagnóstico inicial, mi objetivo es diferenciar los síntomas de las causas raíz y entender cómo interactúan los equipos en la operación diaria para conectar con mayor precisión los hallazgos con una propuesta metodológica.
Para lograrlo, elegí las siguientes técnicas:
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Conocer: entrevistas semiestructuradas con directivos, jefaturas y personal operativo. Esto me permitirá escuchar cómo cada área interpreta su rol y dónde percibe los retos.
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Medir y Validar: análisis de KPIs internos, tiempos de ciclo y carga de trabajo para confirmar si los datos respaldan lo que las personas dicen.
Esta combinación me ayudó para evitar sesgos y contrastar percepciones con evidencia cuantitativa, siguiendo prácticas de diagnóstico ágil basadas en datos (Highsmith, 2010). Respetando los tiempos de trabajo de las áreas planeo sesiones breves triangulando entre áreas para mitigar inconsistencias.
El análisis lo estructuré en dos niveles:
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Causalidad: identificar por qué se está generando la duplicidad de funciones (5 Porqués, Ishikawa). Hipótesis inicial: Que la duplicidad sea producto de una sobrecarga temporal y que el conflicto entre áreas se origine por estilos de liderazgo.
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Procesos: mapear cómo fluye realmente el trabajo entre áreas y dónde se rompen los tramos de control o responsabilidad.
Declaración de Uso de Inteligencia Artificial:
En esta actividad utilicé herramientas de IA solo en los elementos permitidos:
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Guion de entrevista (ej.: preguntas “¿Qué actividades se duplican entre áreas?”).
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Evidencia simulada (ej.: flujo ficticio para ilustrar duplicidad de procesos).
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Anonimización de datos (nombres, cargos y referencias sensibles).
La IA no se usó para análisis, interpretación, toma de decisiones, conclusiones ni contenido crítico. Todas las reflexiones, criterios y argumentos son de mi autoría académica.
c) Propuesta metodológica
Consideré tres alternativas para reducir la duplicidad y ordenar la colaboración entre áreas. 1) rediseñar los procesos, porque ahí es donde se generan muchos de los retrasos. 2) También evalué definir roles con una matriz RACI, ya que la confusión proviene de tareas sin una responsabilidad clara. 3) Capacitación específica en coordinación de las áreas, para reducir la falta de comunicación. Me llamó la atención que al contrastar las opciones con stakeholders clave y el personal valoraban más la claridad de roles que cualquier ajuste estructural.
Para identificar la mejor alternativa, decidí cuatro criterios simples —impacto, tiempo, esfuerzo y facilidad de implementación—. Donde la mejor opción fue combinar procesos y el rediseña con una matriz RACI, fortaleciendo la creación de conocimiento operativo entre áreas (Nonaka & Takeuchi, 1995), ya que ambas generan claridad operativa y reducen duplicidades de manera directa y sostenible.
Propuse una metodología que se desarrollará en 8 semanas: 1) Inicio (acuerdos y alcance), 2-3) Diagnóstico (entrevistas y KPIs), 3-5) Diseño (procesos TO-BE + RACI), 6-7) Implementación (pilotos y ajustes) y 8) Evaluación (KPIs y continuidad).
Roles y entregables por fase
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Inicio – Consultor y Director General | Entregable: Plan de trabajo
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Diagnóstico – Consultor y Jefaturas | Entregable: Informe de hallazgos
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Diseño – Consultor y Equipo Interáreas | Entregable: Procesos TO-BE y RACI
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Implementación – Jefaturas y Recursos Humanos | Entregable: Pilotos y Ajustes
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Evaluación – Consultor Líder | Entregable: Reporte final y Plan de continuidad
d) Evaluación de impacto
Para este proyecto, la línea base la tomaré de los datos de los últimos seis meses: niveles de duplicidad, productividad promedio y tiempos de ciclo por área. Con esa información podré comparar el antes y el después. Para medir el impacto en tres indicadores: reducción de duplicidad de funciones, mejora en productividad y disminución del tiempo de ciclo.
Las metas iniciales, que validaré con el cliente, son reducir la duplicidad en un 20% y mejorar la productividad y los tiempos de ciclo entre 8–10%, considerando que el desempeño organizacional depende tanto de los procesos como del factor humano (Muchinsky & Culbertson, 2016).
El seguimiento estará a cargo del consultor líder y de las jefaturas, con una revisión semanal para detectar avances o desviaciones. Para esto se utilizará un semáforo simple: Verde cuando se logre el 90% o más de la meta, Amarillo entre 70% y 89% y Rojo por debajo del 70%, lo que implica un ajuste inmediato.
Además de los KPIs, aplicaré encuestas breves sobre claridad de rol y coordinación para evaluar cómo viven los equipos los cambios y confirmar si las mejoras se sostienen en el tiempo. Los riesgos principales son la resistencia al cambio, la confusión inicial con el RACI y la adopción de los procesos rediseñados. Como mitigación propongo pilotos, capacitación y acompañamiento cercano durante toda la implementación.
Referencias APA
Goleman, D. (2006). Inteligencia emocional en la empresa. Editorial Kairós.
Highsmith, J. (2010). Agile project management: Creating innovative products (2nd ed.). Addison-Wesley.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. Harvard Business Review.
Muchinsky, P. M., & Culbertson, S. S. (2016). Psychology applied to work (11th ed.). Hypergraphic Press.
