Buenas noches

 Comparto mi participación en el foro sobre el caso de reestructuración organizacional correspondiente a la unidad 5 .

 a) Diagnóstico inicial

 i) Contexto del cliente

El cliente es una empresa corporativa del sector de servicios, con un tamaño mediano a grande y una estructura formal compuesta por varias áreas operativas y administrativas.

ii) Encuadre del problema

Empresa corporativa que presenta duplicidad de funciones, baja productividad y falta de coordinación interna en sus áreas operativas y administrativas desde aproximadamente 12 meses, generando retrasos, sobrecostos y una disminución en el desempeño global del negocio.

iii) Enfoque

El enfoque de consultoría a utilizar será el basado en procesos, ya que el problema central está relacionado con cómo fluye el trabajo entre áreas y cómo se ejecutan las tareas. Como complemento, se integrará un enfoque situacional, para considerar aspectos humanos, comunicación y dinámica interna que también influyen en el desempeño operativo.

iv) Alcance preliminar

Revisión de procesos actuales, roles, cargas de trabajo, coordinación entre áreas, estructura organizacional y posibles mejoras para reducir duplicidad y elevar la eficiencia.

 Exclusiones:

No se considerará en esta etapa la implementación de nuevas tecnologías, automatización avanzada ni cambios estratégicos comerciales.

Actores clave:

Dirección General, Recursos Humanos, Operaciones, Finanzas, Comercial y TI.

 Supuestos iniciales:

Se asume disponibilidad de información interna, apertura al cambio por parte del personal y disposición de los líderes para participar en entrevistas y validaciones.orientar el diagnóstico formal sin sustituirlo, y marca el camino para un rediseño basado en procesos y evidencia.

v) Riesgos iniciales y acuerdos básicos

Los riesgos iniciales identificados para el proyecto incluyen la posible resistencia al cambio por parte del personal, información incompleta o poco precisa durante el levantamiento de datos, percepción de inseguridad laboral ante una reestructura y falta de alineación entre líderes en la toma de decisiones. Para disminuir estos riesgos se establecen acuerdos básicos de trabajo como mantener comunicación clara y constante, asegurar la participación activa de las áreas involucradas, resguardar la confidencialidad de la información compartida y tomar decisiones basadas en evidencia, no en suposiciones.

vi) Prediagnóstico

La empresa tiene tareas repetidas entre áreas, poca claridad en roles y una coordinación limitada, lo que provoca retrasos y baja eficiencia. Esto sugiere que el problema está en la forma en que se realizan los procesos y no solo en la estructura. Por esa razón, el enfoque basado en procesos es el más adecuado, ya que permitirá identificar dónde se detiene el trabajo y qué actividades se duplican. Este enfoque guiará los siguientes pasos del diagnóstico para revisar procesos, responsabilidades y puntos de conexión entre áreas, antes de proponer cambios formales.

 b) Marco de análisis

Técnicas a utilizar:

1) Técnica cualitativa (cuenta la historia):

·      Entrevistas semiestructuradas con líderes y colaboradores

·      Mapeo de procesos AS-IS con su flujo real operativo

·      Revisión en campo para ver cómo ocurre el trabajo

Estas técnicas revelarán la cultura, fricciones, decisiones no documentadas y puntos de coordinación informal.

2) Técnica cuantitativa:

·      Análisis de tiempos de ciclo, retrabajo y horas-hombre por proceso

·      Indicadores de productividad comparados contra estándar interno

·      Matriz RACI para verificar claridad de responsabilidades

Estas técnicas permitirán centrar el análisis en identificar cuellos de botella, tareas duplicadas, aprobaciones innecesarias y vacíos de responsabilidad.

c) Propuesta metodológica

Con base en los hallazgos del prediagnóstico, se plantean tres opciones de solución:

1.        Rediseño organizacional por procesos: ajustar estructura para eliminar duplicidades y mejorar el flujo entre áreas.

2.        Clarificación de roles y responsabilidades: actualizar perfiles y matriz RACI para evitar tareas repetidas y definir quién hace qué.

3.        Estandarización de procesos clave: documentar flujos, tiempos y entregables para que todas las áreas trabajen bajo el mismo esquema.

Estas opciones se vinculan directamente con los problemas detectados: falta de claridad en funciones, procesos poco definidos y baja coordinación.

Criterios de evaluación (orientados al cliente):

1.      Impacto en la eficiencia: qué tanto reduce tiempos, retrabajos y esfuerzos duplicados.

2.        Facilidad de implementación: qué tan rápido puede aplicarse sin afectar la operación diaria.

3.        Aceptación del personal: probabilidad de adopción y bajo nivel de resistencia al cambio.

Priorización y selección:

Tras evaluar cada opción con los criterios anteriores, la opción más viable es la combinación de Rediseño por procesos más la Clarificación de roles, ya que ambas generan cambios visibles en menor tiempo y con alto impacto inmediato. La estandarización se integrará como refuerzo posterior. En los supuestos y límites, se asume disposición del personal y acceso a información interna; el avance dependerá del compromiso de líderes y del acompañamiento en el cambio.

 Propuesta metodológica

Con base en criterios, se selecciona la combinación más viable:

Rediseño organizacional + Clarificación de roles + Estandarización de procesos.

La metodología se estructura en cinco fases, alineadas al proceso de consultoría:

1. Inicio del proyecto donde se establecen acuerdos, el alcance y la forma de trabajo.

Actividades: Reunión de arranque con directivos, confirmación de alcance, tiempos y entregables. Asignación del equipo interno de enlace.

Responsables: Consultor facilitador y  Dirección General

Entregables: Acta de inicio, plan de trabajo y calendario.

Tiempo estimado: 1 semana

 2. Diagnóstico para confirmar causas reales del problema y mapear la operación actual.

Actividades: Entrevistas y mapeo AS-IS de procesos clave.

Identificación de duplicidades, cuellos de botella y puntos de transferencia.

Análisis de roles y cargas de trabajo con matriz RACI.

Responsables: Consultor principal y Líderes de área

Entregables: Informe diagnóstico y hallazgos priorizados.

Tiempo estimado: 3–5 semanas

3. Propuesta (Diseño TO-BE) con el objetivo de definir la estructura futura y responsabilidades claras.

Actividades: Diseño del organigrama por procesos, definición de roles, responsabilidades y decisiones clave. Ajuste de perfiles y flujo TO-BE para mejorar eficiencia.

Responsables: Consultoría,  Dirección y Recursos Humanos.

Entregables: Organigrama propuesto, matriz RACI final y definición de puestos.

Tiempo estimado: 4–6 semanas

4. Implantación, en esta fase se Implementa el nuevo diseño y promueve la adopción del cambio.

Actividades: Socialización del diseño con todo el personal. Ajuste gradual de roles, responsabilidades y tramos de control.Capacitación interna y guía para uso de procesos estandarizados.

Responsables: Recursos Humanos, Líderes y Consultor.

Entregables: Plan de despliegue, manual de roles, procesos y sesiones formativas.

Tiempo estimado: 6–8 semanas

5. Evaluación y retroalimentación para medir el impacto, dar seguimiento y corregir desviaciones.

Actividades: KPIs mensuales: duplicidad, productividad, tiempos y retrabajo. Revisión quincenal con comité interno.Mejoras rápidas y ajustes de operación.

Responsables: Dirección, Recursos Humanos RH y  Comité de seguimiento.

Entregables: Reportes de impacto, plan de mejora continua.

Tiempo estimado: Seguimiento 3 a 6 meses,  post-implementación

d) Evaluación de impacto

Para asegurar que la solución elegida genere resultados reales y medibles, se plantea un esquema de evaluación alineado a los objetivos del cliente: mejorar eficiencia, reducir duplicidad de tareas y aumentar la productividad.

i) KPI vinculados a la solución

ii) Riesgos y mitigación

iii) Mecanismo de seguimiento

·      Periodicidad: Medición mensual de KPIs

·      Monitoreo: Dirección, Recursos Humanos

·      Semáforos: para medir resultados

Referencias bibliográficas

·      Cummings, T., & Worley, C. (2015). Desarrollo organizacional y cambio (10.ª ed.). Cengage Learning.

·      McKinsey & Company. (2019). Rediseño organizacional: Cómo lograr una reestructura que sí genera resultados y no solo cambia organigramas. McKinsey Insights en Español.

·      Deloitte Human Capital. (2020). Transformación y rediseño organizacional centrado en las personas: mejores prácticas para lograr eficiencia y adopción sostenible. Deloitte Insights LATAM.