Hola Enrique,
He leído con detenimiento tu respuesta y encuentro coincidencias interesantes con mi propio planteamiento. Sin embargo, diferimos en el enfoque metodológico central.
Mientras que en tu diagnóstico utilizas la consultoría basada en problemas, apoyado en lo situacional, mi propuesta se centró en la consultoría del procesos, específicamente en analizar el proceso de valor. Considero que tu elección es acertada para atacar la urgencia de la duplicidad, pero no creo que esta sea la causa raíz. En mi opinión, los problemas de estructura suelen ser síntomas de procesos mal diseñados, por loq eu corres el riesgo de solucionar un síntoma sin corregir el flujo de valor que lo provoca. Ambos coincidimos en evitar la ingeniería radical y en el elegir la optimización del proceso que es mucho más viable.
Destaco en tu propuesta que incluyas el análisis para entender la relación entre las áreas. Esto ayuda a tener un entendimiento global de la situación, evitando que se resuelvan situaciones en un área, provocando deficiencias en otra. Además del nivel de adopción del personal para seleccionarla solución. Este es un factor humano que, a veces, se pierde en los análisis financieros o técnicos. El que reconozcas que la solución puede fallar si el personal no la adapta demuestra sensibilidad en la implementación.
En cuanto a las oportunidades de mejora te comento que en la primera parte del texto mencionas el diagrama de Ishikawa, pero no vi ningún resultado o análisis que implicara su uso. Adicionalmente sugiero que se use la matriz RACI antes de mencionar la validación de los procesos, pues evitas el riesgo implementar procesos que no están optimizados. Como señala Hammer (2004) la estructura debe seguir al proceso, si asignamos responsables a actividades que no agregan valor, simplemente se formaliza la ineficiencia y el desperdicio. Te recomiendo asegurar que el rediseño del proceso esté validado antes de finalizar la asignación de roles en la matriz RACI.
Hammer, M. (2004). Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company. Harvard Business Review. https://hbr.org/2004/04/deep-change-how-operational-innovation-can-transform-your-company
He leído con detenimiento tu respuesta y encuentro coincidencias interesantes con mi propio planteamiento. Sin embargo, diferimos en el enfoque metodológico central.
Mientras que en tu diagnóstico utilizas la consultoría basada en problemas, apoyado en lo situacional, mi propuesta se centró en la consultoría del procesos, específicamente en analizar el proceso de valor. Considero que tu elección es acertada para atacar la urgencia de la duplicidad, pero no creo que esta sea la causa raíz. En mi opinión, los problemas de estructura suelen ser síntomas de procesos mal diseñados, por loq eu corres el riesgo de solucionar un síntoma sin corregir el flujo de valor que lo provoca. Ambos coincidimos en evitar la ingeniería radical y en el elegir la optimización del proceso que es mucho más viable.
Destaco en tu propuesta que incluyas el análisis para entender la relación entre las áreas. Esto ayuda a tener un entendimiento global de la situación, evitando que se resuelvan situaciones en un área, provocando deficiencias en otra. Además del nivel de adopción del personal para seleccionarla solución. Este es un factor humano que, a veces, se pierde en los análisis financieros o técnicos. El que reconozcas que la solución puede fallar si el personal no la adapta demuestra sensibilidad en la implementación.
En cuanto a las oportunidades de mejora te comento que en la primera parte del texto mencionas el diagrama de Ishikawa, pero no vi ningún resultado o análisis que implicara su uso. Adicionalmente sugiero que se use la matriz RACI antes de mencionar la validación de los procesos, pues evitas el riesgo implementar procesos que no están optimizados. Como señala Hammer (2004) la estructura debe seguir al proceso, si asignamos responsables a actividades que no agregan valor, simplemente se formaliza la ineficiencia y el desperdicio. Te recomiendo asegurar que el rediseño del proceso esté validado antes de finalizar la asignación de roles en la matriz RACI.
Hammer, M. (2004). Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company. Harvard Business Review. https://hbr.org/2004/04/deep-change-how-operational-innovation-can-transform-your-company
