Caso del cliente corporativo.
El cliente solicita apoyo para una restructuración organizacional debido, según el cliente (su percepción) a fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas.
Ya de entrada, podemos decir que la duplicidad de funciones y la desarticulación entre áreas no son problemas del personal, sino que son resultado de un mal diseño organizacional, mientras que, la ineficiencia operativa y la baja productividad están relacionados más bien con una desalineación estratégica y un desentendimiento de la estructura organizacional. En cualquier caso, habrá que asociar los síntomas (lo evidente) a causas estructurales. El diagnóstico servirá para confirmar o no estos supuestos.
Otro supuesto (mío) para el ejercicio, es que siendo un cliente “corporativo” existen áreas funcionales como compras, finanzas RH, administración, operaciones, etc.
DIAGNÓSTICO INICIAL Propuesta.
Recopilación de información.
Revisión de documentos internos: Organigrama, manuales de procedimientos, políticas, descripciones de puestos y por supuesto los KPI’s (debe de haber).
Entrevistas (estructuradas y semiestructuradas): A los directivos (director General, gerentes de área, subdirectores) y el personal clave que tengan que ver con los procesos y síntomas.
Encuestas de clima organizacional y de cultura corporativa. Para reunir información de la claridad de roles, comunicación entre áreas funcionales, cargas de trabajo, duplicidad de funciones, vacíos, etc.
Mapeo de procesos. Considerando que los procesos críticos son área de ventas, abastecimientos, atención al cliente y operaciones lo que evidenciará la duplicidad de funciones y las actividades que no agregan valor.
Observación directa. Identificar lo documentado (entrevistas y mapeo) contra lo real (observado) observando a personal clave en sus funciones rutinarias.
Conclusión del Diagnóstico inicial.
a. Un gran porcentaje de la baja productividad es consecuencia directa del índice de retrabajo ocasionado a su vez por la duplicidad de funciones.
b. La desarticulación es producto de una estructura (formal) que no tiene en cuenta el flujo natural del trabajo.
MARCO DE ANÁLISIS. Se usará el modelo de las 7 S’s de McKinsey.
Justificación: Este marco considera la interdependencia de factores para este caso que multi alineación de estructura-procesos-cultura.
Es claro que no solamente cambiando la estructura organizacional no resolverá la problemática del cliente, entonces es crucial que la cultura (por ejemplo, valores compartidos), los procesos y la estructura deben de estar alineadas, como lo plantea del modelo de las 7 S’s, pero la enfocaré solamente en las que están directamente relacionadas con la ineficiencia, duplicidad y desarticulación.
Primera “S”, Estructura. Analizar cómo la forma actual del organigrama (áreas funcionales) está creando cotos de información y fomentando la duplicidad al no estar claros los límites de responsabilidad.
Sistemas. Se revisarán los KPI’s (y los bonos u otro sistema de compensación) de manera que se determine si en lugar de promover la colaboración se promueva lo contrario (desarticulación).
Estilo. Es posible que la baja productividad puede deberse a un estilo de liderazgo que no promueve la toma de decisiones descentralizada, por lo que se debe en paralelo la estructura y el estilo de liderazgo para no ir directo al fracaso.
PROPUESTA METODOLÓGICA. El enfoque de intervención seleccionado por mí es el de Procesos. ¿Por qué?:
a. Rediseño de operaciones. Primero diseñar una nueva estructura organizacional que obedezca a verdaderos flujos de valor y no a las funciones actuales. En la estructura se tienen crear áreas o departamentos con la consolidación de las funciones redundantes en una única área funcional (como TI, contabilidad, compras, nómina, etc.) Asimismo, se plantea estandarizar los procesos internos bien definidos incluso para que posteriormente se propongan mejoras. Se ataca así la ineficiencia operativa, específicamente la duplicidad, la baja eficiencia operativa y la desarticulación de áreas.
b. Alineación del talento humano. Elaborar e implementar nuevas descripciones de puesto para aclarar la única responsabilidad de funciones y la articulación (o relación) con otras áreas.
Capacitación. En nuevas actividades técnicas, habilidades (soft) y sobre todo pensamiento sistémico lo que servirá para eliminar las barreras (resistencia) que normalmente existen entre áreas funcionales de cualquier empresa.
c. Implementar cambios a nivel piloto. En una operación (o área) pequeña para minimizar cualquier riesgo de impacto negativo.
EVALUACIÓN DE IMPACTO. Para validar la intervención y asegurar eventualmente el retorno de inversión.
Justificaciones. Midiendo cómo los KPI’s asociados a los problemas van cambiando de manera positiva (lo que se espera) pero también lo observado en la mejora de la alineación estratégica.
¿Cómo?
Con métricas de eficiencia: Tasa de duplicidad (reducción). Auditando procesos y tiempos y aporta aumento en la productividad. Productividad. Midiendo el valor añadido por empleado antes y después y el incremento del valor debe eliminar las actividades sin valor añadido. Tiempo de ciclo de cada proceso emproblemado. Midiendo la reducción del tiempo que tarda toda la actividad, y lo que demostraría es que ha disminuido la desarticulación entre áreas.
Con métricas de articulación. Claridad en el rol. Basado en encuesta previa a la intervención en comparación con la de después, confirmando que los colaboradores han ya entendido lo que hace cada uno. Midiendo el nivel de satisfacción y el compromiso de los colaboradores relacionada con el ambiente laboral.
Como conclusión de esta parte, se demuestra que el proceso garantiza la toma de decisiones fundamentadas al utilizar el diagnóstico para diseñar la intervención del consultor y la evaluación para verificar el impacto, Sirve de base también en que lo percibido (la ineficiencia) cambie a un modelo en donde se pueda medir la eficiencia y que además sea sostenible, asociado al objetivo de integrar diagnóstico, intervención y la evaluación.
