El caso presenta una organización con deterioro operativo reflejado en duplicidad de funciones, baja productividad y falta de articulación entre áreas. Este tipo de escenarios comúnmente surge cuando la estructura no evoluciona al ritmo del negocio y se pierde alineación entre estrategia, procesos y personas. Siguiendo la perspectiva de Kubr (2002), el problema rara vez es solamente técnico; suele existir un trasfondo cultural y sistémico que limita la eficiencia. Desde una visión financiera y de gobernanza, es indispensable considerar que la reestructura no solo debe ordenar funciones, sino también asegurar rentabilidad, claridad de costos, eficiencia en flujos de trabajo y sostenibilidad operacional en el tiempo.
Marco de análisis
Se selecciona un marco dual basado en el Modelo 7S de McKinsey y un FODA analítico. El 7S permite entender cómo estrategia, estructura, sistemas, valores, liderazgo y capacidades se alinean (o no) dentro del negocio, mientras que FODA facilita vincular esa lectura interna con el entorno competitivo. Westbrook (1997) recuerda que FODA debe evitarse como ejercicio superficial, por lo que se complementará con indicadores y evidencia objetiva. Desde una perspectiva financiera, este análisis permitirá conectar la reestructuración con retorno esperado, desempeño operativo, eficiencia de costos y mejora en generación de valor.
Propuesta metodológica
Fase 1 – Diagnóstico profundo
Auditoría de procesos, entrevistas, análisis documental, mapeo de flujos y revisión de indicadores clave. Se evaluará costo por función, tiempos por ciclo, niveles de carga operativa y puntos de fuga de valor. El objetivo es construir un diagnóstico basado en evidencia, no en percepción.
Fase 2 – Rediseño estructural orientado a eficiencia
Eliminación de redundancias, claridad de funciones y creación de una estructura capaz de operar con menor fricción. Se utilizará Matriz RACI, rediseño de perfiles por competencias y un blueprint de procesos. Laudon & Laudon (2020) destacan que una estructura moderna debe acompañarse de sistemas que integren información y reduzcan retrabajo.
Fase 3 – Implementación incremental bajo Agile-Scrum
Se realizará despliegue por etapas con sprints operativos y entregables verificables. Esto reduce riesgo financiero, genera resultados tempranos y permite corregir desviaciones antes de escalar. La intervención será colaborativa, no vertical, siguiendo Block (2011) y su principio de participación activa.
Fase 4 – Gestión del cambio y fortalecimiento cultural
Schein (2016) señala que los cambios estructurales solo funcionan si el talento los adopta. Por ello se incluirán talleres, comunicación interna clara y programas de liderazgo adaptativo. Se reforzarán comportamientos alineados a eficiencia, colaboración y orientación a resultados.
Fase 5 – Seguimiento, métricas y continuidad
Se establecerán KPIs vinculados a productividad, tiempos de respuesta, eficiencia interáreas, costos operativos y satisfacción interna. Se diseñará un Dashboard Directivo para visibilidad continua. Harvard Business Review (2018) resalta que las decisiones deben basarse en datos y aprendizaje permanente, no en intuición.
Evaluación de impacto
El rediseño esperado permitirá aumentar eficiencia, claridad funcional, reducción de costos, integración entre áreas y adopción cultural positiva. Más allá de corregir procesos, se busca fortalecer la capacidad organizacional para evolucionar, sostener ritmo competitivo y generar valor medible en el largo plazo. Una reestructura exitosa no solo resuelve el presente: habilita el crecimiento futuro.
