Diagnóstico inicial

El caso presenta cuatro síntomas claros:

• Fallas en la eficiencia operativa
• Duplicidad de funciones
• Baja productividad
• Desarticulación entre áreas

Debemos tener cuidado en identificar que son SINTOMAS no las causas. Debemos enfocarnos en ver primero todas las causas que originan esa percepción antes de llevar a cabo soluciones drásticas como recorte de personal o reestructuración de puestos.

Debemos cuestionarnos lo siguiente:

Muchas veces el problema es la arquitectura del sistema, no es la gente.

No sabemos si la duplicidad de funciones es mala probablemente la duplicidad no sea el problema, puede ser que no hay claridad en sus objetivos para tomar decisiones.

La baja productividad y la desarticulación entre áreas que tendremos que evaluar si el problema no es cultural y se aleje de algún problema relacionado con procesos

Hipótesis preliminares que debemos considerar para evaluar:

• Revisar si la estrategia esta articulada en estructuras, roles y procesos claros y documentados.
• Revisar como ha crecido la empresa, y analizar si las decisiones se han tomado de forma reactiva sin ninguna planificación.
• Revisión de procesos y responsabilidades. Revisar si aún son vigentes y si no existen zonas grises en ello, que este generando alguna fricción

Marco de análisis

El problema es complejo y se deriva de varios puntos que debemos revisar por independiente y encontrar donde convergen.

Comencemos con mapear las interdependencias entre áreas, flujos de valor y puntos de fricción (pensamiento sistémico):

• ¿Cómo fluye el valor desde el inicio hasta la entrega al cliente?
• ¿Dónde se generan cuellos de botella? Identificar zonas gises
• ¿Qué áreas compiten por recursos o autoridad? Ambiente

Podríamos aplicar el modelo 7S de McKinsey y evaluemos a lo interno:

• Strategy
• Structure
• Systems
• Shared Values
• Skills
• Staff
• Style

Con este modelo podremos identificar incongruencias entre estrategia, estructura y sistemas de incentivos.

También tenemos que analizar las capacidades y entender si las áreas tienen lo que necesitan realmente para cumplir sus funciones: herramientas, talento, gobernanza, procesos y mediciones adecuadas.

Y la aplicación de un Customer Journey a lo Interno podría ayudarnos a identificar de todo el proceso los huecos y el riesgo que esos huecos implican.

Propuesta metodológica

Proponemos dividir en cuatro fases, cada una con entregables y mecanismos de validación.

Fase 01: Descubrimiento y diagnóstico inicial

Objetivo: Identificar causas raíz y mapear la situación real.

Actividades:

• Entrevistas con líderes y equipos.
• Workshops para construir customer journeys de los procesos clave.
• Análisis de métricas actuales (KPIs, SLAs, tiempos de cada ciclo).
• Revisión de roles y responsabilidades (RACI Matrix actual).
• Evaluación de cultura interna y valores que puedan ser compartidos.

Entregables:

• Mapa de la organización
• Diagnóstico integral
• Problemas raíz priorizados
• Matriz de duplicidad y zonas grises de responsabilidad

Fase 02: Diseño de la arquitectura organizacional

Objetivo: Crear una estructura alineada a la estrategia.

Actividades:

• Definición de principios de diseño organizacional.
• Diseño de nuevos flujos de valor, basados en el análisis previo
• Propuesta de estructura (macro + micro) basada en capacidades no en aptitudes o antigüedad.
• Elaboración de un nuevo modelo de roles y responsabilidades (RACI matrix ultra mejorado).
• Propuesta de gobernanza y mecanismos de coordinación y que nos ayude a reforzar la cultura interna (rituales, comités, tableros).

Entregables:

• Nuevo organigrama funcional, basado en valor
• Rediseño de procesos clave basado en la identificación de áreas de oportunidad.
• Modelo de competencias y capacidades (por área)
• Matriz de gobernanza y toma de decisiones

Fase 03: Implementación gradual y gestión del cambio

Objetivo: Introducir la nueva estructura cuidando la mínima resistencia.

Actividades:

• Implementación por fases u oleadas.
• Plan de comunicación interna y nueva cultura basada en objetivos y valores.
• Sesiones de alineación con mandos medios (necesitamos aliados estratégicos internos “evangelizadores”).
• Evaluar el entrenamiento en nuevos procesos y roles.
• Monitorear adopción con tableros por área y revisar constantemente su implementación.

Entregables:

• Roadmap final
• Plan de gestión del cambio
• Protocolos de comunicación
• KPIs de la transición y mediciones

Fase 04: Evaluación y ajustes

Objetivo: Validar impacto y ajustar implementación del cambio.

Actividades:

• Revisión de KPIs (eficiencia, tiempos, calidad, coordinación).
• Entrevistas a manera de Focus groups y/o individuales para evaluar la percepción interna del cambio.
• Auditorías rápidas a los procesos rediseñados.
• Plan de ajustes finos (estructurales, culturales, operativos).

Entregables:

• Informe de impacto
• Recomendaciones de mejora continua
• Mecanismos de retrospectivas trimestrales y semestrales

Evaluación de impacto

El impacto en tres niveles:

1. Operativo

• Disminución de tiempos en procesos
• Reducción de duplicidades
• Incremento en productividad
• Impacto positivo en retrabajo

2. Organizacional

• Claridad en roles en organigrama y adopción de estos.
• Mejor coordinación en cada área y entra cada una de ellas.
• Toma de decisiones y flujos de comunicación más ágiles.

3. Cultural

• Mayor alineación a valores de la empresa
• Menos fricciones entre áreas
• Liderazgo más cohesionado
• Mayor sentido de propósito

Indicadores sugeridos:

• Métricas de pedidos exitosos (OTD - On-Time Delivery)
• Acuerdos en niveles de servicio por y entre áreas (SLA)
• Revisión y comparativas entre los customer journeys iniciales y evaluar los mismos flujos como nuevos
• Revisar los NPS (Net Promoter Score) a nivel interno (medir la lealtad de los equipos)
• Índice de conflictos operativos y propuesta de mejora
• Índice de adopción de los nuevos procesos y aplicar escucha activa con quienes viven esta adopción.

Conclusión y consideraciones importantes.

Temas que por experiencia también tenemos que considerar y hacer ver a la directiva, previo a revisar o realizar cualquier tipo de propuestas

1.     ¿La empresa realmente quiere transformarse o solo quiere verse bien momentáneamente por o para una evaluación externa?

2.     ¿Contaremos con el apoyo real a nivel directivo?

3.     ¿La directiva está abierta a escuchar (hasta cosas que por cultura o brecha generacional no le parezcan)?

4.     Mapear por percepción ¿quiénes podrían ser los personajes que puedan tener mayor resistencia al cambio y por qué?

Es importante plantearse estas preguntas junto con la directiva al inicio y desde el momento del primer acercamiento (a veces los objetivos pueden parecer absurdos para nosotros, pero no para la directiva y es importante conocerlos antes de comenzar cualquier proceso de cambio o hipótesis).

El objetivo de nuestro trabajo es que se aplique y se viva la transformación; y que no se quede como un documento con métodos y procesos bonitos que vivan debajo de un escritorio.

:D