Foro de discusión: “Apoyo en el diseño de una estrategia de reestructuración organizacional”

Diagnóstico inicial

Al iniciar el proyecto con el cliente corporativo, el primer paso fue delimitar el alcance de la intervención. Durante las reuniones iniciales con la alta dirección, se expusieron las principales preocupaciones: baja eficiencia operativa, duplicidad de funciones, productividad limitada y falta de articulación entre áreas. Estos elementos se convirtieron en las primeras señales de alerta que orientaron el diagnóstico.

Posteriormente, se aplicaron técnicas de recolección de información:

• Entrevistas semiestructuradas con directivos y mandos medios para captar percepciones sobre la estructura actual.
• Observación directa en procesos clave, lo que permitió identificar redundancias y cuellos de botella.
• Revisión documental de organigramas, descripciones de puestos y reportes de desempeño.
• Encuestas de clima organizacional para conocer la percepción de coordinación y comunicación entre áreas.

La triangulación de estas fuentes permitió confirmar que los problemas no eran aislados, sino sistémicos: la estructura organizacional estaba generando fricciones internas y afectando la productividad.

Con base en la evidencia recopilada, se formularon hipótesis que explican las causas raíz del problema:

1. Estructura desactualizada: los roles y funciones no se han adaptado al crecimiento y complejidad de la organización, generando duplicidad.

·       Falta de claridad en roles, líneas de reporte y niveles de autoridad.

·       Perfiles que realizan funciones fuera de su ámbito natural o sin criterios estandarizados.

·       Concentración de tareas en personas clave, generando cuellos de botella.

2. Procesos poco estandarizados: la ausencia de mapas de procesos claros provoca redundancias y baja eficiencia operativa.

·       El trabajo fluye según criterios individuales.

·       Duplicidad porque no existen flujogramas, protocolos o matrices RACI.

·       Operación reactiva, no preventiva.

3. Indicadores insuficientes: la productividad no se mide con métricas alineadas a los objetivos estratégicos, lo que dificulta la gestión del desempeño.
4. Desarticulación cultural y comunicacional: la falta de mecanismos de coordinación interdepartamental genera silos y debilita la colaboración.

·       Los objetivos de un área no están conectados a los de otra.

·       Se privilegia la “optimización local” por encima del desempeño global.

·       Débil comunicación formal.

Marco de análisis

Para abordar este caso de reestructuración organizacional con enfoque consultivo, se utilizó un marco de análisis basado en las siguientes herramientas:

a.     FODA

• Razón de uso:
  • Claridad situacional: sintetiza en una sola vista los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) que condicionan la reestructuración.
  • Priorización estratégica: permite decidir qué palancas internas aprovechar y qué riesgos externos mitigar durante el rediseño de la estructura.
• Beneficios obtenidos:
  • Enfoque en causas internas críticas: visibilizó la duplicidad de funciones, fragmentación de procesos y desalineación de indicadores como debilidades prioritarias.
  • Palancas de cambio identificadas: confirmó la disponibilidad de recursos, experiencia del personal y voluntad directiva como fortalezas para acelerar la implementación.
  • Riesgos externos claros: evidenció la presión competitiva y la posibilidad de pérdida de talento si el cambio no se gestiona con cuidado.

b.     PESTEL

• Razón de uso:
  • Lectura sistémica del entorno: identifica condicionantes políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que pueden habilitar o frenar la reestructuración.
  • Prevención de sesgos internos: obliga a considerar variables fuera del control de la empresa que afectan diseño organizacional y procesos.
• Beneficios obtenidos:
  • Racionalización de inversiones: el análisis tecnológico orientó la adopción de ERP/CRM/BI como habilitadores para eliminar duplicidades y mejorar trazabilidad.
  • Cumplimiento y reputación: los factores legales y políticos guiaron prácticas de data privacy, relaciones laborales y transparencia, reduciendo riesgos de implementación.
  • Alineación cultural y social: las expectativas de colaboradores impulsaron el diseño de roles claros, mecanismos de coordinación y planes de comunicación del cambio.

c.     Mapa de procesos

• Razón de uso:
  • Detección de redundancias y cuellos de botella: al representar el flujo extremo a extremo, se observa dónde se duplica trabajo y dónde se pierde eficiencia.
  • Base para estandarización: ofrece el “as-is” como insumo para diseñar el “to-be” con responsabilidades definidas y controles de calidad.
• Beneficios obtenidos:
  • Eliminación de duplicidades: se identificaron pasos y roles superpuestos entre áreas (por ejemplo, RH y Operaciones en gestión del desempeño), lo que orientó a reasignar responsabilidades.
  • Mejora del tiempo de ciclo: se localizaron esperas y retrabajos, priorizando automatizaciones e integraciones digitales.
  • Trazabilidad operativa: se definieron puntos de control e indicadores por etapa, habilitando seguimiento en tiempo real.

d.     Análisis de brechas

• Razón de uso:
  • Aterrizaje operativo del objetivo: traduce la visión deseada en diferencias concretas de roles, procesos, competencias y tecnología.
  • Priorización por impacto: permite ordenar brechas según criticidad y esfuerzo, evitando cambios dispersos.
• Beneficios obtenidos:
  • Ruta de intervención clara: se construyó un backlog de iniciativas con responsables, plazos y criterios de éxito.
  • Enfoque en causas raíz: se atacaron brechas estructurales (definición de roles, estandarización de procesos, indicadores alineados) y no solo síntomas (baja productividad).
  • Optimización de inversiones: se diferenciaron brechas solucionables con capacitación/estándares de aquellas que requerían plataformas digitales.

e.     Entrevistas, encuestas y observación

• Razón de uso:
  • Triangulación metodológica: combina percepciones (encuestas/entrevistas) con evidencia conductual (observación) para reducir sesgos y aumentar validez.
  • Lectura cultural y política: captura narrativas, fricciones interáreas y niveles de confianza que no emergen de documentos o datos duros.
• Beneficios obtenidos:
  • Mapeo de dolor organizacional: se identificaron puntos de fricción cotidianos y expectativas sobre coordinación y liderazgo.
  • Gestión del cambio informada: la voz de los equipos alimentó el plan de comunicación, patrocinios internos y diseño de rituales de coordinación.
  • Validación de hipótesis: la observación corroboró comportamientos reales, distinguiendo entre lo que se dice y lo que se hace.

f.      KPIs y OKRs

• Razón de uso:
  • Gobernanza del desempeño: los KPIs miden eficiencia, productividad y calidad; los OKRs alinean esfuerzos con objetivos estratégicos.
  • Cierre del ciclo consultivo: habilitan comparación “antes vs. después” y sostienen la institucionalización del cambio.
• Beneficios obtenidos:
  • Seguimiento objetivo del impacto: métricas sobre tiempos de ciclo, retrabajos, cumplimiento de metas y coordinación interáreas.
  • Alineación transversal: OKRs compartidos redujeron silos y enfocaron a las áreas en resultados comunes.
  • Mejora continua: tableros y rituales de revisión permitieron ajustes tempranos y aprendizaje organizacional.

Propuesta metodológica

La propuesta metodológica utilizada busca cerrar brechas entre la situación actual y la deseada, mediante un diagnóstico profundo, rediseño estructural, gestión del cambio y evaluación continua. Esto asegura que la reestructuración no solo resuelva problemas inmediatos, sino que fortalezca la capacidad adaptativa de la organización a largo plazo.

La estrategia de reestructuración se plantea en fases:

1. Delimitación y contratación

• Acordar alcance, roles y expectativas con el cliente.
• Definir criterios de éxito y mecanismos de confidencialidad.

2. Diagnóstico profundo

Objetivo: Obtener una visión integral del estado actual.

• Aplicar las herramientas mencionadas en el marco de análisis.
• Triangular información entre entrevistas, observación y documentos internos.
• Identificar causas raíz de duplicidad y baja productividad.

3. Diseño de la nueva estructura organizacional

Objetivo: Construir la estructura óptima y los procesos críticos.

• Redefinir roles y responsabilidades con base en competencias.
• Establecer un organigrama funcional alineado a procesos clave.
• Implementar mecanismos de coordinación interdepartamental (comités, rituales de comunicación).

4. Plan de implementación

Objetivo: Medir impacto

• Capacitación en nuevas funciones y procesos.
• Integración de herramientas digitales (ERP, CRM, dashboards de KPIs).
• Gestión del cambio: comunicación clara, acompañamiento y espacios de retroalimentación.

5. Seguimiento y ajuste

Objetivo: Asegurar la sostenibilidad.

• Monitorear indicadores de productividad y eficiencia.
• Ajustar procesos y roles según retroalimentación.
• Documentar aprendizajes para institucionalizar la mejora continua.

Evaluación de impacto

El objetivo es medir y demostrar de manera objetiva los resultados obtenidos tras la intervención consultiva, asegurando que las acciones implementadas realmente cerraron las brechas detectadas en el diagnóstico inicial.

La siguiente es una lista de KPIs y OKRs aplicables al caso de reestructuración organizacional, alineados con los problemas detectados (ineficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas) y con enfoque en trazabilidad, impacto y alineación estratégica:

La reestructuración organizacional propuesta permitió identificar y corregir duplicidades, estandarizar procesos y alinear roles con objetivos estratégicos, generando mayor eficiencia operativa, productividad y coordinación entre áreas. El impacto se refleja en indicadores claros y sostenibles que aseguran la institucionalización del cambio y fortalecen la capacidad adaptativa de la organización frente a su entorno competitivo.