El caso que se plantea para participar en el foro presenta un problema estratégico de diseño organizacional en un nivel abstracto. Para poder cumplir con lo anterior se elabora un trabajo, que consta de dos etapas:

En la primera etapa se desarrolla una propuesta integral situada en un contexto corporativo  general abstracto y en una segunda etapa se vinculará con el objetivo del ejercicio desde el rol de consultora asignada al área administrativa de una universidad. En ello, se aplicará el objetivo del ejercicio, mediante el análisis de problemas mediante el diseño de una estrategia en un contexto real del área administrativa de una universidad, que integre diagnóstico, intervención y evaluación, y que contribuya al fortalecimiento de habilidades de pensamiento crítico, planificación estratégica y toma de decisiones fundamentadas:

PRIMERA ETAPA.

 CLIENTE CORPORATIVO: CASO ABSTRACTO 

Diagnóstico inicial

El primer paso es validar y precisar el problema:

1.      Ineficiencia operativa.

2.      Duplicidad de funciones.

3.      Baja productividad.

4.      Desarticulación entre áreas.

Se requiere un diagnóstico que combine análisis estructural (organigrama, para vislumbrar los niveles jerárquicos), análisis de procesos (flujos, cuellos de botella, tiempos, si es necesario volver a hacer el trabajo o retrabajo) y análisis de roles (descripciones de puesto, superposiciones, vacíos de áreas no asignadas).

 

Acciones claves de diagnóstico:

• Levantamiento de la estructura actual (macro y microestructura), mapa de procesos clave y cadena de valor.
• Entrevistas semiestructuradas con directivos y mandos medios, encuestas breves a personal operativo y revisión de indicadores actuales (productividad, tiempos de ciclo, errores, rotación). ​
• Identificación de síntomas críticos: áreas con mayor duplicidad, procesos con más retrabajo, zonas grises de responsabilidad y puntos de fricción interdepartamental.

Marco de análisis

Conviene utilizar un marco que integra estrategia, estructura y procesos, por ejemplo:

• Desarrollo organizacional por fases: diagnóstico, planificación de intervenciones, implementación y evaluación continua.
• Perspectiva de alineación: estrategia, estructura, personas: se analiza cómo la estructura jerárquica, la distribución de responsabilidades y las capacidades del personal apoyan o bloquean la estrategia de negocio.

Ejes de análisis sugeridos:

• Eficiencia estructural: número de niveles, tramos de control, coherencia de líneas de informe, concentración o dispersión de decisiones.
• Eficiencia de procesos: mapa de procesos transversales, pasos que no agregan valor, tiempos improductivos, duplicidad de tareas entre áreas.
• Roles y capacidades: claridad de funciones, solapamientos, vacíos, adecuación de perfiles al nuevo modelo de negocio.

Propuesta metodológica

La metodología puede organizarse en cuatro grandes etapas:

1. Planeación y contrato de trabajo

• Acordar con el alcance del cliente, roles, entregables, calendario y mecanismos de participación interna (patrocinador, comité de proyecto, enlaces por área).
• Definir criterios de éxito y primeros indicadores de referencia para productividad, tiempos de proceso y calidad del servicio interno/externo. ​ 

2. Diagnóstico organizacional profundo

• Recolección de datos: revisión documental (organigramas, manuales, KPIs), entrevistas, talleres de mapeo de procesos, observación de interacciones clave entre áreas.
• Uso de herramientas de análisis: árbol de problemas para causas raíz de la ineficiencia, diagramas de procesos, análisis de cargas de trabajo y matriz de responsabilidades (RACI). ​
• Productos: mapa de problemas estructurales y de proceso, identificación de duplicidades, cuellos de botella, incoherencias de rol y brechas de coordinación interáreas.

 

3. Diseño de la nueva arquitectura organizacional

• Diseño de macroestructura: definición de unidades, niveles jerárquicos, líneas de informe y modelos de coordinación (por funciones, procesos, clientes o mixtos), alineados a la estrategia de negocio.
• Diseño de microestructura: redefinición de puestos, eliminación o fusión de posiciones redundantes, creación de roles claves faltantes y actualización de descripciones de puestos vinculados a procesos concretos.
• Diseño de mecanismos de integración: comités interfuncionales, propietarios de proceso, indicadores compartidos entre áreas y rutinas formales de coordinación.

4. Implementación y gestión del cambio.

• Plan de transición: fases de implementación, movimientos de personal, capacitación necesaria y plan de comunicación interna para explicar propósito, cambios y beneficios esperados.
• Acompañamiento: coaching a líderes, soporte en ajustes de procesos, revisión periódica de “dolores de transición” y correcciones tempranas a la estructura oa los flujos de trabajo.

Evaluación de impacto

La evaluación debe ser diseñada desde el inicio, con indicadores base y metas claras. En reestructuraciones organizacionales, se recomienda combinar métricas cuantitativas y cualitativas.

Indicadores sugeridos:

• Eficiencia operativa: reducción de tiempos de ciclo, disminución de retrabajos, tiempos de respuesta entre áreas y utilización de capacidad.
• Productividad: producción por empleado/unidad, cumplimiento de metas operativas, reducción de costos asociados a duplicidad de funciones.
• Integración y coordinación: número/incidencia de conflictos interáreas, tiempos de resolución de temas transversales, percepciones de colaboración medida por encuestas internas.

Estrategia de evaluación:

• Comparar indicadores antes y después de la implementación (línea base vs. mediciones a 3, 6 y 12 meses).
• Complementar con retroalimentación cualitativa de líderes y equipos sobre claridad de roles, fluidez de procesos y calidad de la coordinación, ajustando el diseño cuando sea necesario.

Esta estrategia metodológica permite abordar de forma sistémica el problema planteado, vincular diagnóstico con diseño estructural y gestión del cambio, y demostrar con evidencia el impacto de la reestructuración en eficiencia, productividad y articulación entre áreas.

 

SEGUNDA ETAPA.

APLICACIÓN EN UN CONTEXTO REAL: ÁREA ADMINISTRATIVA DE UNA UNIVERSIDAD

1. Contexto específico y problema a abordar

La consultora observa que el área administrativa de la universidad cuenta con una directora que combina trabajo presencial y a distancia, un subdirector administrativo que solo asiste presencialmente los sábados, una subdirectora académica dedicada a su ámbito, y cuatro secretarias sobre las que recae la operación administrativa y de control escolar. Dos de ellas se concentran en servicios escolares (licenciatura y posgrado) y presentan retrasos significativos en la expedición de certificados, actas y títulos electrónicos, lo que afecta directamente los tiempos de respuesta institucional y la percepción de calidad del servicio.

El problema central que se aborda en esta segunda etapa es la ineficiencia en los procesos de servicios escolares (particularmente certificados y títulos), derivada de una combinación de sobrecarga, posible duplicidad de tareas, falta de estandarización y coordinación limitada entre las figuras directivas (que trabajan en modalidad híbrida) y el personal operativo.

2. Diagnóstico situado en la universidad

Retomando la metodología general de la primera etapa, el diagnóstico en este contexto universitario se focaliza en tres dimensiones: estructura, procesos y roles.

a) Estructura y esquema de coordinación

·         Revisar formalmente la estructura del área administrativa y académica (director(a), subdirecciones, secretarías) para clarificar líneas de reporte, tramos de control y mecanismos de coordinación entre quienes trabajan a distancia y el personal presencial.

·         Identificar si la dirección y subdirección administrativa mantienen rutinas formales de seguimiento (reuniones periódicas, revisión de indicadores, acuerdos de trabajo) con las cuatro secretarias o si la coordinación se da principalmente de forma reactiva.

b) Procesos clave de servicios escolares

·         Mapear detalladamente el flujo de trabajo para:

o    Inscripciones y reinscripciones.

o    Pase y captura de calificaciones.

o    Integración de expedientes para certificados.

o    Trámite de actas de examen profesional.

o    Emisión de títulos electrónicos.

·         En cada proceso, identificar:

o    Pasos que no agregan valor.

o    Retrabajos (correcciones repetidas de datos, documentos regresados).

o    Puntos de espera (aprobaciones, firmas, validaciones) que se alargan por la modalidad híbrida de las jefaturas.

o    Tareas que podrían automatizarse o estandarizarse mediante formatos, lista de cotejo o sistemas.

c) Roles, cargas de trabajo y capacidades

·         Analizar la distribución de tareas entre las cuatro secretarias:

o    Hay solapamientos entre servicios escolares de licenciatura y maestría

o    Existen actividades que solo una persona conoce y realiza, generando cuellos de botella

·         Levantar una estimación de cargas de trabajo (volumen de trámites por periodo, tiempos aproximados por tipo de gestión) para contrastar percepción de sobrecarga con datos objetivos.

·         Revisar el nivel de capacitación y familiaridad con herramientas digitales, sistemas institucionales y normatividad escolar que impactan la velocidad y calidad de los trámites.

3. Propuesta metodológica aplicada

La metodología general se adapta al caso de la universidad mediante las siguientes fases operativas:

Fase 1. Alineación con la dirección y definición de alcance

·         Reunión inicial con la directora y el subdirector administrativo para:

o    Precisar el problema prioritario (atrasos en certificados y títulos).

o    Establecer objetivos específicos (por ejemplo, reducir el tiempo promedio de emisión de certificados, disminuir errores en expedientes, mejorar la comunicación entre áreas).

o    Acordar el rol de cada actor (dirección, subdirecciones, secretarías) durante el proceso de mejora.

Fase 2. Levantamiento de información y análisis de procesos

·         Entrevistas semiestructuradas con:

o    Directora y subdirector administrativo, para entender criterios de priorización, decisiones clave y restricciones.

o    Subdirectora académica, para identificar puntos de contacto con los maestros en la entrega de calificaciones finales con servicios escolares

o    Las cuatro secretarias, para detallar tareas, dificultades, tiempos, dependencias y propuestas de mejora desde su experiencia.

·         Elaboración de mapas de proceso para los trámites más críticos (certificados, títulos electrónicos), identificando:

o    Quién hace qué, con qué insumos, en qué orden y con qué plazos esperados.

o    Dónde se concentran los atrasos (validaciones, firmas, captura de datos, verificación de requisitos, carga de información en plataformas externas).

Fase 3. Rediseño de estructura ligera y roles operativos

Con base en el diagnóstico, se plantean ajustes de “microestructura” y de organización del trabajo, sin necesidad de cambios drásticos de puestos:

·         Clarificación de responsabilidades entre las dos secretarias de servicios escolares:

o    Por ejemplo, segmentar no solo por nivel (licenciatura/posgrado), sino por tipo de trámite (una se enfoca en flujo de certificados y actas; otra en títulos electrónicos y seguimiento con plataformas externas), o por etapas del proceso (una integra expedientes y verifica requisitos; otra gestiona la emisión y el cierre administrativo).

·         Definición de suplencias cruzadas:

o    Establecer claramente quién sustituye a quién en caso de ausencia para que los procesos no se detengan.

·         Formalización de rutinas de coordinación:

o    Reunión breve semanal (presencial o virtual) de la directora/subdirección con las secretarías para revisar cargas, cuellos de botella y prioridades de la semana.

o    Canales de comunicación claros (grupo institucional, correos con asuntos estándar, tableros compartidos) para solicitudes urgentes y seguimiento.

Fase 4. Mejora de procesos y herramientas

·         Estandarización de formatos y listas de verificación:

o    Diseñar listas de verificación para integrar expedientes de certificados y títulos (requisitos, documentos, firmas, verificaciones), de modo que se reduzcan errores que generen retrabajos.

·         Uso más sistemático de herramientas digitales:

o    Implementar un registro compartido (hoja de cálculo, sistema interno) donde se vea el estado de cada trámite (recibido, en revisión, en firma, enviado, entregado), con responsable y fecha objetivo.

o    Aprovechar la modalidad en línea de director y subdirector para la revisión y validación de documentos digitalizados antes de la firma final, acortando tiempos de espera.

·         Priorización de ventanas críticas:

o    Definir periodos de alta demanda (fin de ciclo, temporadas de titulación) y diseñar “operativos especiales” donde se reorganizan temporalmente tareas del resto del equipo para apoyar a servicios escolares en picos de trabajo.

4. Evaluación de impacto en la universidad

Para verificar que las mejoras propuestas realmente eficienten el trabajo de todos los involucrados, se plantea una evaluación con indicadores concretos:

Indicadores cuantitativos

·         Tiempo promedio de trámite:

o    Días desde la solicitud del certificado hasta su expedición.

o    Días desde la aprobación del examen profesional hasta la emisión del título electrónico.

·         Volumen y retrasos:

o    Número de certificados y títulos emitidos en tiempo vs. fuera de tiempo por período.

o    Número de trámites devueltos por errores en expedientes o en captura de datos.

Indicadores cualitativos

·         Percepción interna:

o    Encuestas breves a docentes y coordinaciones académicas sobre la oportunidad y claridad de los procesos escolares.

o    Retroalimentación de las propias secretarías sobre claridad de roles, carga de trabajo y funcionamiento de las nuevas rutinas de coordinación.

·         Percepción de usuarios externos:

o    Recopilación sistemática de comentarios de estudiantes y egresados ​​sobre la experiencia en trámites de certificación y titulación.

·         Comparar línea base (situación antes de la intervención) con mediciones a 6 y 12 meses.

·         Revisar con la dirección si es necesario ajustar nuevamente la distribución de tareas, los procesos o los mecanismos de coordinación a partir de la evidencia obtenida.

5. Vinculación con el objetivo formativo del ejercicio.

Esta segunda etapa traduce la propuesta general de reestructuración organizacional a un contexto universitario concreto, permitiendo:

·         Aplicar el diagnóstico, la intervención y la evaluación en una situación real, con actores, procesos y restricciones específicas.

·         Desarrollar pensamiento crítico al analizar causas raíz de los retrasos (más allá de “falta de personal”) y relacionarlos con estructura, procesos y coordinación.

·         Ejercitar la planificación estratégica, al diseñar cambios graduales pero estructurados en roles, procesos y herramientas.

·         Fundar la toma de decisiones en datos (indicadores de tiempos, volúmenes, errores) y en la experiencia del clave personal, en lugar de basarse solo en percepciones.

Con ello, el proyecto no solo propone “eficientar” el trabajo del área administrativa, sino también construir una base metodológica replicable para otros procesos y áreas de la universidad.