Estrategia de reestructuración organizacional

1. Diagnóstico inicial

El cliente corporativo presenta síntomas claros de una estructura organizacional disfuncional, reflejados en cuatro problemas principales:

• Fallas en la eficiencia operativa: tiempos de respuesta lentos, procesos extensos y ausencia de indicadores.

• Duplicidad de funciones: roles superpuestos, tareas repetidas y falta de claridad en la distribución de responsabilidades.

• Baja productividad: actividades sin prioridad, retrabajos frecuentes y bajo rendimiento por falta de procesos claros.

• Desarticulación entre áreas: comunicación deficiente, decisiones aisladas, escasa coordinación entre áreas y poca alineación con los objetivos estratégicos.

Estos elementos sugieren la existencia de problemas de estructura, procesos mal definidos y una cultura organizacional poco orientada a la colaboración y al logro.

2. Marco de análisis

Para comprender el problema de manera integral se propone un marco de análisis mixto, combinando herramientas de diagnóstico organizacional:

a) Análisis FODA interno

• Fortalezas: experiencia del personal, conocimiento técnico, trayectoria de la empresa.

• Debilidades: ausencia de procesos estandarizados, roles ambiguos, cultura reactiva.

b) Análisis de procesos (BPMN)

Permite mapear el flujo operativo para identificar:

• qué actividades se realizan

• en qué orden

• quién las ejecuta

• qué decisiones se toman

• cómo fluye la información

c) Análisis de diseño organizacional

Incluye revisión de:

• organigrama actual,

• descripción de puestos,

• niveles jerárquicos,

• cargas de trabajo,

• sistemas de comunicación interna.

d) Análisis de cultura organizacional

Permite identificar cómo las creencias, hábitos, estilos de liderazgo y formas de trabajo influyen en la operación diaria. Este enfoque ayuda a detectar prácticas arraigadas, dinámicas entre áreas, niveles de comunicación y comportamientos que pueden estar dificultando la eficiencia, la coordinación y la claridad de roles. Comprender estos elementos permite explicar por qué ciertos problemas persisten y cómo personas, procesos y estructura interactúan dentro de la organización.

3. Propuesta metodológica

Se plantea una intervención en cuatro fases, basada en el enfoque de consultoría organizacional y herramientas de diagnóstico:

Fase 1. Diagnóstico profundo

• Entrevistas semiestructuradas con líderes y equipos.

• Observación directa de procesos críticos.

• Revisión documental (políticas, KPIs, tableros).

• Mapeo de procesos clave (BPMN).

Resultado: Identificación de causas raíz mediante un Diagrama de Ishikawa y síntesis de hallazgos.

Fase 2. Diseño de la nueva estructura organizacional

En esta fase se revisará y reorganizará la estructura actual con base en los hallazgos del diagnóstico. Los pasos incluyen:

• Redefinir roles y responsabilidades para asegurar claridad en las tareas de cada área.

• Eliminar duplicidades que generan confusión y retrabajo.

• Alinear las funciones a los objetivos estratégicos para mejorar productividad y foco.

• Construir un nuevo organigrama más claro, simple y funcional.

• Crear descripciones de puesto estandarizadas que faciliten comunicación y desempeño.

Metodología utilizada:

Análisis de funciones, organigramas y distribución básica de tareas.

Fase 3. Optimización de procesos

• Estandarización de procedimientos (SOPs).

• Eliminación de actividades que no agregan valor.

• Rediseño de flujos operativos.

• Definición de indicadores clave (KPIs).

La estandarización de procedimientos (SOPs) nos ayuda a documentar de manera clara y simple los pasos que debe seguir cada proceso clave para asegurar que todas las personas trabajen de forma consistente. Los SOPs ayudan a reducir errores, eliminar retrabajos y mejorar la eficiencia, ya que establecen cómo debe realizarse una tarea, quién es responsable y qué información debe registrarse.

Herramientas: SOPs

Fase 4. Gestión del cambio e implementación

• Plan de comunicación interna.

• Talleres participativos para comprender la nueva estructura.

• Capacitación por áreas.

• Acompañamiento operativo durante las primeras semanas.

• Monitoreo y retroalimentación semanal.

Resultado final: adoptar de manera sostenible una nueva estructura funcional, con equipos alineados, procesos funcionando correctamente y una operación más coordinada.

4. Evaluación de impacto

La efectividad de la reestructuración se medirá mediante:

Indicadores operativos

• Reducción de tiempos de proceso (%).

• Eliminación de duplicidades.

• Incremento en productividad por área.

• Reducción de retrabajos.

Indicadores organizacionales

• Claridad en roles y responsabilidades (medido por encuesta interna).

• Mejora en comunicación entre áreas.

• Alineación con los objetivos estratégicos.

Indicadores de cambio cultural

• Nivel de adopción del nuevo modelo.

• Participación en capacitaciones.

• Disminución de resistencias al cambio.

La evaluación se realizará a 30, 60 y 90 días, permitiendo ajustes continuos y asegurando que la nueva estructura sea sostenible.

Conclusión

La combinación de diagnóstico profundo, rediseño estructural, optimización de procesos y gestión del cambio permite abordar un problema complejo desde una perspectiva integral. La estrategia propuesta no solo corrige fallas actuales, sino que fortalece la capacidad operativa y estratégica del cliente a largo plazo.


Lilian Mizrahi
Publicación para el foro de la Unidad 5 – Fundamentos de la Consultoría Estratégica.