Como líder, me encuentro con un miembro del equipo que ocultó información y tomó decisiones sin consultar. Este tipo de situaciones afecta la confianza, pero también nos invita a mirar más profundo: ¿qué llevó a la persona a actuar así? ¿Qué estaba pasando internamente? ¿Qué olvidó de sí mismo?

Desde lo que vimos en la Unidad 4, Buber explica que las relaciones humanas pueden vivirse en dos modos: Yo–Tú, donde veo al otro como un ser con dignidad, o Yo–Eso, donde el otro se convierte en un medio para un fin. Cuando un colaborador oculta información, la relación se desplaza hacia el modo Yo–Eso: la persona actúa desde el aislamiento, la defensa o el interés personal, perdiendo de vista el “entre” que sostiene al equipo. Para Buber, la ética comienza cuando recuperamos la relación Yo–Tú.

Frankl añade que toda persona actúa desde una voluntad de sentido, aunque a veces lo haga de manera distorsionada. Es muy probable que el colaborador haya sentido miedo, presión o inseguridad, y en vez de asumir responsabilidad eligió la evasión. En palabras de Frankl, siempre podemos decidir nuestra actitud, pero no siempre estamos en contacto con esa libertad.

May, por su parte, señala que toda elección humana ocurre en tensión entre libertad y ansiedad. Cuando no sabemos regular esta ansiedad, nuestras decisiones nacen del impulso y no de la presencia. Y ahí es donde entran la ética y el autoconocimiento: decidir desde el ser, no desde la reactividad.

En mi experiencia profesional veo este patrón con frecuencia. En Jabil, por ejemplo, Rules of the Road establece —entre otros puntos— un principio muy claro: no despedimos a las personas por cometer errores, sino por ocultarlos. Este principio es profundamente ético: reconoce que el error es humano, pero la falta de transparencia rompe la relación, el respeto y el sentido de equipo. Coincide por completo con la visión de Buber, la responsabilidad de Frankl y la congruencia de Rogers.

Como acutaría como líder? En primer lugar, crearía una conversación auténtica (Yo–Tú). En lugar de culpar, me interesa comprender. ¿Qué temió? ¿Qué intentó proteger? ¿Qué se desconectó en él? Este espacio fenomenológico ayuda a recuperar la dignidad y abrir posibilidades nuevas. En segundo lugar restablecería principios éticos compartidos. Hablaría de transparencia, responsabilidad y consulta no como reglas externas, sino como acuerdos que sostienen nuestra convivencia. Esto está alineado con Kant, pero también con la ética relacional de Buber. Y en tercer lugar acompañaría a la persona en su regulación emocional
Creo que nadie puede actuar éticamente si está dominado por miedo, estrés o inseguridad. Trabajar la conciencia emocional permite tomar decisiones más libres, como proponen Rogers y May.

Mi intención no sería castigar, sino ayudar a que la persona vuelva a su centro, a su coherencia y a su responsabilidad. La ética personal —como vimos en la Unidad 5— no es un código externo, sino un modo de ser.

1. ¿Como Influye la ética en la toma de decisiones dentro del equipo?

La ética funciona como un marco interno que guía las acciones. Da claridad, reduce ambigüedad y genera confianza. Cuando los valores son compartidos, las decisiones se vuelven más claras, humanas y consistentes.

2. ¿que valores ayudan a restaurar la confianza?

Transparencia, responsabilidad, respeto, congruencia, humildad y apertura.

3. ¿Como maneja un liderazgo consciente los dilemas éticos?

Con presencia, reflexión y humanidad. Un líder consciente observa antes de reaccionar, escucha la historia detrás del comportamiento, y actúa desde valores, no desde impulsos. Su objetivo es restaurar la relación y fortalecer el crecimiento del equipo.