A.      DIAGNÓSTICO INICIAL.

(I)                  Contexto del cliente.

Giro: Empresa del Sector Manufacturero. Segmento de Refacciones industriales.

Tamaño: Mediano. Aproximadamente 615 empleados. Información supuesta.

Áreas involucradas: Ventas, Producción, Operaciones, Finanzas (área de apoyo), RH (área de apoyo), y Control de calidad.

(II)                Encuadre del problema.

Quién? La empresa.

Qué? Está teniendo fallas en la eficiencia operativa ocasionada por duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas.

Dónde? En algunas áreas funcionales (a determinar en cuáles).

Cuándo? Durante el último año (Diciembre de 2024 a diciembre 2025). Información supuesta.

Impacto: Pérdida estimada del margen de utilidad real del 20%. Pero también en la eficiencia de toda la empresa.

Entonces, el problema se describe como: LA empresa, S.A de C.V. está teniendo fallas en la eficiencia operativa como resultado de una duplicidad de funciones, una baja productividad y una desarticulación de áreas en varias áreas funcionales, observada durante el último año y el impacto se evidencia por una pérdida del margen de utilidad real del 20% y un impacto importante en la eficiencia operativa.

(III)              Enfoque de consultoría dominante. El enfoque dominante seleccionado es el de Problemas (por los síntomas claros que presenta), complementado con el de Procesos (para mapear y mejorar el flujo de valor entre las áreas desarticuladas).

(IV)              Alcance preliminar y exclusiones. Actores clave. Supuestos iniciales.

Alcance preliminar. a) Rediseñar la estructura organizacional. B) Diseñar los procesos clave. C) Definir roles y responsabilidades.

Exclusiones (Limitaciones). A) Intervenir otras áreas no consideradas clave para el problema. B) La implementación de tecnología. C) Apoyo para la declaración de máximas que tengan que ver con la Cultura organizacional.

Actores Clave. Director general, Gerente de operaciones, Gerente de Ventas y el personal seleccionado que le reporte a estos puestos clave.

Supuestos iniciales. El principal es que el cliente corporativo es el Director que solicita la consultoría y que habrá un deseo real de que se mejoren la situación en la empresa y que adoptará los cambios propuestos. El otro supuesto, asociado al primero, es que se asignarán recursos para estos cambios.

(V)                Riesgos y acuerdos básicos. Como en todo cambio, el principal riesgo es la resistencia al cambio por parte del personal  involucrado en el cambio, ya sea porque se sienta amenazado de perder su trabajo, o porque se sienta acusado de ser parte de la situación por la que atraviesa la empresa.

Acuerdo básico: Será la labor de los directivos (principalmente del Director general9, persuadir a los colaboradores haciéndoles ver que no habrá ese tipo de riesgos, y la intervención y su colaboración ayudarán a que Empresa, sea mejor, y, por lo tanto, sus empleos estarán más que justificados.

Otro riesgo está relacionado con la información que se va a compartir para realizar el diagnóstico, y tal vez los directivos (u otros colaboradores) quieran no compartirla por razones confidenciales. El acuerdo es la firma del Convenio de confidencialidad, que tiene implicaciones legales.

(VI)              Prediagnóstico y justificación del enfoque.

En esta etapa, y con todo lo previamente desarrollado, el prediagnóstico evidencia que la estructura organizacional actual no está alineada con lo que deberían ser los procesos productivos, es decir, con el mapa de procesos mostrando las eficiencias que deberían existir. Lo anterior puede ser la causa de formar lo que se llama cotos de poder (cada área funcional trabaja para si misma), de aquí que el enfoque de problemas es adecuado porque fuerza a ir más allá de los síntomas (lo evidente, o lo visible. Por ejemplo, la baja productividad), y así encontrar una causa raíz relacionada con el diseño organizacional equivocado o no adecuado para las condiciones o ambiente en el que se mueve la Empresa. En relación con el enfoque complementario, el de procesos, lo anterior condiciona los siguientes pasos, por ejemplo, para el mapeo de procesos y, con la nueva estructura, se facilite todo el resto del trabajo.

B) MARCO DE ANÁLISIS,

1 Diagnóstico y Combo de técnicas. Evidentemente que el objetivo principal del diagnóstico es demostrar que la causa raíz de la baja productividad y la duplicidad de funciones no obedece a una estructura organizacional adecuada y a procesos clave (áreas funciónales) alineadas, sino lo contrario. Lo que el diagnóstico busca descartar, son las hipótesis o supuestos que se debe a algo voluntariamente hecho o que los colaboradores no pongan su mejor esfuerzo.

Justificación del “combo” de técnicas. Será en dos etapas.

Etapa 1. Contar la historia (Técnica cualitativa), mediante entrevistas estructuradas al personal clave (seleccionado: Director y gerentes), también con los grupos llamados focales (a otros niveles de la organización). El principal propósito es obtener las historias de los errores de coordinación, cómo se manejan las duplicidades de funciones y cómo se toman las decisiones importantes. También se utilizará un Mapeo de procesos As-Is.

Etapa 2. Cómo medir y validar. (técnica mixta). Se utilizará en conjunto la Matriz Rasci y el análisis de cargas de trabajo.

Ambas etapas se detallan en la siguiente tabla:

Factibilidad y Limitaciones. Relacionada también con los riesgos, la  primera limitación sería convencer al personal clave que proporcionará la información para la matriz RASCI (la cual es fundamental para la solución del problema de la Empresa). Se puede con la participación efectiva del director general (como ya se expuso en el tema de riesgos) y manejando la información de manera confidencial.

2 Tipo de análisis según el enfoque seleccionado.

Enfoque de Problemas. Se definió como el enfoque principal. Se usará básicamente el  Análisis causal estructurado para ir de los síntomas a la causa raíz, dígase bajos indicadores con costo de no conformidad alto, y diseño organización no adecuado y funciones mal definidas, respectivamente.

Enfoque de procesos. Se definió como enfoque complementario. Se hará un Mapeo As-Is y algunos indicadores para elaborar (a nivel diseño) de un modelo To-Be, con lo que se evidenciará por un lado, en dónde hay cuellos de botella y eliminar confusiones (duplicidad) de la matriz RASCI.

C) PROPUESTA METODOLÓGICA.

Opciones de solución.

Matriz

Opción 1. Alta dificultad, bajo impacto. Automatización (digitalización) de informes y KPI’s. Se puede implementar un centro de información tipo dashboard operado en tiempo real mostrando los indicadores clave de desempeño enfocado en el trabajo coordinado (en teoría) de las áreas funcionales clave y en particular en los tiempos de ciclo y los costos de no conformidad.

Justificación y enlace con hallazgos. En realidad, no se ve que corrija ni la estructura ni los procesos, aunque, por otro lado, se visualiza mejor la operación/rendimiento y se promueve la rendición de cuentas. Sin embargo, puede ser un quick-win.

Opción 2. Restructuración de áreas funcionales. Dificultad alta, impacto alto. Todo cambio estructural (se vea simple o complejo) implica largo tiempo y más aún si lo que se busca es alinear la nueva estructura con el flujo de valor de la Empresa, porque además seguramente será necesario crear nuevos puestos o incluso eliminación de otros o de áreas funcionales.

 Justificación y enlace con hallazgos. Esta opción va de frente con la causa raíz ya que con ella se pueden eliminar los grupos llamados “silos funcionales”. Y como se mencionó, el tiempo es un elemento importante, ya que los resultados se podrían ver a largo plazo, ya que además del cambio estructural, un cambio en la cultura también será necesario.

Opción 3. Redefinición de roles y procesos. Dificultad baja, impacto alto. Esta opción se antoja de muy corto tiempo para implementar ya que la base es diseñar la matriz RASCI y sobre todo para los procesos críticos identificados (Ventas y operaciones), y así eliminar la duplicidad de funciones. Basado en lo anterior, hay que implementar un modelo de grupos de trabajo entre las áreas funcionales mencionadas.

Justificación y Enlace con hallazgos. Esta opción sí se ve que va directo contra la duplicidad de funciones y la desarticulación entre áreas. Parece ser que de entrada es la mejor solución.

Criterios de evaluación.

Matriz de evaluación ponderada y selección.

Para esta evaluación, se utilizará una escala de 1 a 5, en donde, 1 se califica como peor y 5 como mejor. Máximo retorno: 5. Tiempo rápido: 5, Esfuerzo con bajo riesgo, 5. Obteniéndose lo siguiente:

 Calificación de opción seleccionada: 4 x 0.5 + 5 x 0.30 + 4 x 0.20 = 4.3

Por lo tanto, la opción seleccionada es La redefinición de roles y procesos. La opción representa la mejor relación entre (alto) impacto y la menor dificultad de implementación (en términos de tiempo), y es la mejor de las tres porque para la Empresa es de urgencia ya detener e incluso revertir la pérdida de margen de utilidad y va de frente contra la causa raíz de la estructura organizacional, lo que las otras dos no enfrentan.

Supuestos y límites de la opción.

Supuestos. El director y su grupo de trabajo directo tendrán la autoridad para autorizar los cambios de la nueva matriz RASCI y la asignación del personal a los grupos de trabajo. De este personal, su cooperación para tareas como capacitación y entender y respetar los límites nuevos marcados por la nueva matriz RASCI.

Límites. Debido a la situación y lo planteado en el diagnóstico, como se va a atacar lo más prioritario, el alcance se limitará al rediseño de la estructura organizacional y del proceso. Tampoco incluirá ni la compra ni la implementación de cualquier herramienta digital apropiada o recomendada. Tampoco incluye ninguna intervención de consultoría a otras áreas funcionales distintas de Operaciones, Producción o ventas.

PROPUESTA METODOLÓGICA DE LA OPOCIÓN SELECCIONADA.

Esta propuesta se alineará con el EC0249 del CONOCER

Evaluación/Retroalimentación.

Con el diagnóstico (es decir la duplicidad y el costo de no conformidad), tiene coherencia con el siguiente paso, la causa raíz (duplicidad de roles y grupos. Se alinea con la opción seleccionada. Retroalimentación/Validación: Con el uso de la Matriz RASCI As-Is en el diagnóstico es posible cuantificar la duplicidad directamente y proporciona la evidencia necesaria para justificar la opción seleccionada. El medir el costo de la no concordancia se usará para justificar el retorno.

Decisión (de la decisión). La opción seleccionada se evidencia como la fase siguiente, el diseño. Retroalimentación: La opción 3 se eligió por su rapidez de implantación y el alto impacto que generaría, por lo que se justifica la necesidad urgente del cliente.

Plan e Implantación. Acorde con el EC0249. Las actividades clave se alinean con la medición del éxito de la intervención de consultoría. Retro: Con la fase de evaluación se completa la coherencia, confirmando así que el proyecto de intervención garantiza un cambio organizacional y su éxito se mide en función de la pérdida del margen de utilidad real (lo que origina la solicitud de la consultoría).

D) EVALUACIÓN DEL IMPACTO.

Indicadores de desempeño clave y resultados esperados. Propuestos para medir la efectividad de la opción elegida, la 3, para vincular la eficiencia operativa con el objetivo de la Empresa (reducir la pérdida del margen de utilidad real).

Riesgos de implementación y mitigaciones clave.

El principal riesgo de implementación se identifica con la posible desviación del alcance, es decir que el cliente podría intentar incluir áreas funcionales no consideradas (Recursos humanos, compras, etc.), o que pida algo claramente no incluido desde el principio, como ayuda en la implementación de un software. La estrategia obvia de mitigación ante estos pretendidos cambios de alcance es precisamente que todo cambio de alcance pretendido, se debe primero clarificar lo que si incluye y documentar lo que se desee como adicional. El consultor deberá evaluar el impacto en la intervención original (el alcance) para poder documentarlo y aceptarlo (con su respectivo costo adicional) o proponerlo para otra intervención.

Mecanismos de seguimiento.

KPI. Tiempo de ciclo. Periodicidad de medición: Semanal en plena prueba piloto. Responsable: Líderes de grupos. Alerta de ajuste (semáforo en rojo) Promedio superad en dos semanas.

KPI. Tasa de duplicidad de funciones. Cada dos semanas (Ya conocida la Matriz To-Be). Responsable: Consultor principal. Tasa mayor a 10% contra el 5% propuesto en 10 semanas.

Costo de la no conformidad. Mensual (Informe financiero mensual). Finanzas. Si reducción acumulada es menor o iguala 10% del Costo base en la semana 12.

Mecanismos de ajuste. Qué hacer ante una alerta (semáforo rojo).

La alerta se activa según los criterios mencionados, entonces el responsable de la medición notifica al consultor y al líder de proyecto del cliente.

Se convoca a una reunión no planeada del comité y el consultor en un máximo de dos días después de observada la alerta.

Entonces el comité evalúa la causa de la alerta y decidirá una acción remedial.

Referencias:

Mass Productividad. (2024, noviembre 6). ¿Qué es el VSM y Cómo Implementarlo Realmente? Aprende Mapeo de Flujo de Valor y Mejorar Procesos 🚀 [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=C7vyEFXfCI4

https://www.facebook.com/Dr.MiguelCarbonell/videos/metodolog%C3%ADas-de-investigaci%C3%B3n-cuantitativas-y-cualitativas/1542721790197730/

Castellón-Zelaya, L.A. (2017) Análisis del proceso de medición de cargas de trabajo en el Instituto Nacional de aprendizaje de Costa Rica, Intersedes, vol. XVIII, núm. 38, pp. 88-114

García, J. J. Cómo evaluar los costos de la no calidad. https://www.google.com/search?q=An%C3%A1lisis+del+costo+de+la+no+calidad&sca_esv=dfadecdb5483248d&biw=1904&bih=945&sxsrf=AE3TifPLAphfJGwqIR2t6dwMU6Deh9Iweg%3A1764567287431&ei=9ygtab6NGungwN4Pn-L30AQ&ved=0ahUKEwj-5OWy1ZuRAxVpMNAFHR_xHUoQ4dUDCBE&uact=5&oq=An%C3%A1lisis+del+costo+de+la+no+calidad&gs_lp=Egxnd3Mtd2l6LXNlcnAiJEFuw6FsaXNpcyBkZWwgY29zdG8gZGUgbGEgbm8gY2FsaWRhZDIGEAAYFhgeMgYQABgWGB4yBRAAGO8FMgUQABjvBTIFEAAY7wUyBRAAGO8FMgUQABjvBUieZFD7FFjQTHABeACQAQKYAfEEoAGwOqoBDDAuMjMuNi4xLjMuMbgBA8gBAPgBAZgCIaAC5zWoAgrCAgcQIxgnGOoCwgIKECMY8AUYJxjqAsICBBAjGCfCAgcQIxjwBRgnwgIFEAAYgATCAgsQLhiABBjRAxjHAcICBRAuGIAEwgIKEAAYgAQYFBiHAsICCBAAGIAEGMsBwgIIEC4YgAQYywHCAgYQABgNGB7CAgUQIRigAcICBBAhGBXCAgUQIRifBcICBxAhGKABGAqYAyrxBdnWeKFAW4BgkgcKMS4yMS43LjIuMqAH0dgCsgcKMC4yMS43LjIuMrgHvDXCBwgyLTMuMjguMsgHmwM&sclient=gws-wiz-serp#fpstate=ive&vld=cid:a5e375f4,vid:hJ6IKoI_olo,st:0