Diagnóstico inicial

Es una empresa trasnacional canadiense que se dedica a la manufactura de componentes automotrices, cuenta con aproximadamente 500 empleados lo que la vuelve una empresa grande. Las áreas involucradas en este caso son operaciones, recursos humanos, logística y soporte.

Es una empresa importante con un corporativo establecido, la cual tiene problemas reportados (desde hace 12 meses) de eficiencia operativa, duplicidad de funciones y actividades, baja productividad y desarticulación entre las diferentes áreas. Esto genera conflictos internos, quejas de clientes sin resolver y retrabajos constantes.

El enfoque dominante que se toma en cuenta es en procesos, ya que se hipotetiza que ahí puede estar la raíz de los problemas, y además se añade un enfoque situacional en caso de que se encuentren hechos qué propician los problemas.

Alcance: 

Incluye: análisis de procesos organizacionales, modificación de procesos, evaluación de aspectos de clima laboral. 

Excluye: asesoría financiera, legal u operativa.

Actores clave: Director general, gerentes de las área involucradas, equipo de RH y consultor.

Supuestos iniciales: No se tiene procesos claros en cuanto actividades, comunicación y toma de decisiones.

Riesgos: desconfianza y resistencia al cambio

Acuerdos: acceso total a documentos de procesos. Colaboración y compromiso de los líderes.

Prediagnóstico: En los primeros acercamientos se refuta la hipótesis con las respuestas, ya que sí se cuentan con procesos establecidos y robustos por parte del corporativo. Falta cumplimiento y algunas adaptaciones al contexto, esto como resultado de la mala relación entre líderes. El enfoque se basa en reforzar y adaptar procesos, y resolver las situaciones donde se han fracturado las relaciones. Se hará más enfoque en el capital humano que en las actividades.

Marco de análisis

Con la información recabada hasta hoy, se busca descartar que el motivo sea la falta de procesos claros y establecidos, más bien se busca comprobar que es la falta de conocimiento y seguimiento de dichos procesos. Además se busca determinar el nivel de colaboración entre áreas, se ha comprobado que la colaboración es un factor determinante en el éxito de una empresa, ya que puede generar una ventaja competitiva (Esguerra, 2017).

La primera técnica cualitativa son entrevistas semiestructuradas a gerentes de todas las áreas enfocadas a explorar más profundamente lo que está pasando. La segunda técnica cualitativa son grupos focales con empleados en roles claves y con diversas antigüedades. Con la implementación de estas técnicas se busca encontrar motivaciones detrás del incumplimiento. La factibilidad es alta, ya que se programan las entrevistas de 45 minutos de manera presencial o virtual, y se agendan en horarios de producción baja. Las posibles limitaciones son sesgos en las respuestas por distintos intereses, estos se mitigan al dar énfasis en la confidencialidad y en la importancia de responder honestamente.

Para medir y validar se aplica una lista de cotejo qué mida el nivel de conocimiento y seguimiento de los procedimientos de corporativo. Se aplica la observación y el autoreporte para evaluar esto último. Los instrumentos son creados con base en los procedimientos ya existentes y se aplican a una muestra representativa de colaboradores de la empresa. Se busca tener datos cuantificables del nivel de cumplimiento de procedimientos y comparar con la expectativa de cumplimiento de corporativo. La factibilidad es media, ya que se requiere el acceso a documentos confidenciales de la empresa. El riesgo es la limitación al acceso, sin embargo se limita a través de la firma de un acuerdo de confidencialidad.

Para los resultados cualitativos se utiliza un análisis de patrones y de narrativas para poder determinar las veces que un tema es mencionado varias veces y determinar su presencia e importancia en relación con los problemas planteados al inicio de la intervención (duplicidades, operaciones y articulación). Se hace un análisis de brechas para detectar las discrepancias entre el estado real y el estado ideal del cumplimiento de los procedimientos. La combinación de estos análisis permite identificar los puntos débiles en los procesos y en los elementos humanos que dificultan el logro de las metas.

Propuesta metodológica

Opciones de solución:

Opción A. Establecer roles y responsabilidades claras a través de la matriz RACI, generar gobernanzas para dar seguimiento a cumplimientos de procesos con utilización de herramientas de medición.

Opción B. Rediseño de procesos críticos, plantear mesas de trabajo con roles claves para replantear los flujos de procesos críticos.

Opción C. Programa de fortalecimiento relacional y liderazgo, a través de coaching, mediación y talleres de colaboración.

Opción D. Introducir dashboards y herramientas de power BI para seguimiento y mejorar la toma de decisiones en tiempo real.

Criterios de evaluación

Todos los criterios se evalúan con una escala del 1 al 5

• Impacto sobre eficiencia y reducción de retrabajo. Contribución a la reducción de duplicidades y a errores.

• Tiempo para ver resultados: Mejoras en el menor tiempo posible.

• Sostenibilidad: Estrategias y mecanismos duraderos o permanentes.
  

Priorización y selección

Conforme a la evidencia recabada y a la ponderación de las opciones se determina que se debe trabajar en una propuesta que contemple la opción A y la opción C en conjunto para tener el mayo nivel de impacto y mayor sostenibilidad, lo que aumenta las probabilidades de resolver todas las problemáticas que el cliente refiere. A través de la opción A, se busca alinear a todos los líderes a los procedimientos corporativos y comprometerlos al seguimiento e involucramiento de las medidas tomadas para asegurar un alto cumplimiento. Con la opción B se busca fortalecer o reparar las relaciones entre los líderes, ya que de esa integración depende el éxito de las demás medidas. 

Fases de propuesta Opción A y B

Evaluación de impacto

KPIs propuestos

• Reducción de retrabajos. Solicitudes de las áreas para retrabajar productos. Ratio de órdenes recibidas y entregadas con o sin retrabajo. Se mide en el diagnóstico y la meta es reducirla en un 20% los siguientes 3 meses.

• Quejas de clientes sin resolver a tiempo. Porcentaje de quejas cerradas a tiempo (20 días). La meta es aumentar el cumplimiento al 85% en 3 meses.

• índice de clima laboral. Resultados en cuestionario de entorno laboral que se puede definir en el diagnóstico. La meta es aumentar en 2 puntos los resultados.

• Cumplimiento de procedimientos de corporativo: Conocimiento y seguimiento de los procedimientos establecidos. Se establece la línea base en el diagnóstico. La meta es incrementar en un 30% en 3 meses.

Riesgos de implementación y mitigaciones clave

• Resistencias al cambio. La forma de mitigar el riesgo es a través de charlas de sensibilización.

• Falta de compromiso. Se mitiga con supervisiones y seguimiento continuo.

• Falta de tiempo para las capacitaciones. Se mitiga con la coordinación con el director en tiempos de poco impacto productivo.

• Ausencia de datos. Se mitiga al establecer datos en la fase de diagnóstico.

• Presencia de conflictos sin resolver. Se mitiga a través de gestión de conflictos o MASC (mecanismos alternativos de solución de controversias).

Mecanismo de seguimiento

De manera semanal se realiza junta de seguimiento de 20 minutos para monitorear el avance de las diferentes fases. Los responsables son el director de planta, RH y el consultor. Se plantean umbrales para detectar un posible riesgo de no cumplimiento de alguna meta. Se manejan los colores verde (en meta), amarillo (ligeramente fuera de meta) y rojo (lejos de meta). Con base en los resultados se establecen los mecanismos de ajustes con el equipo responsable y si es necesario redefinir fechas.

Referencias

Esguerra, G. A. (2016). Liderazgo y conocimiento compartido en contextos interorganizacionales. Revista Facultad De Ciencias Económicas, 25(1), 151–160. https://doi.org/10.18359/rfce.1768