Ejercicio Práctico de Aplicación – Unidad 5
Empresa retail: Logística Integral de México.

 a) Diagnóstico inicial

La empresa cliente es una cadena nacional de retail con operaciones intensivas en logística: centros de distribución, transporte terrestre, surtido a tiendas y manejo de inventarios regionales. Cuenta con 1,800 colaboradores en áreas de almacenes, compras, transporte, planeación de demanda y operaciones.

Problema: El corporativo de retail enfrenta duplicidad de funciones y baja productividad en sus centros de distribución durante los últimos seis meses, afectando niveles de servicio, costos y satisfacción del cliente final. (Kubr, 2002)

El enfoque adoptado es el enfoque por procesos, complementado con un enfoque situacional. El alcance preliminar incluye abastecimiento, almacén, transporte y planeación de inventarios; se excluye la operación en tiendas y área comercial.

Actores clave: Director de Operaciones, Gerente de Logística, Jefes de Almacén, Coordinadores de Transporte y TI.

Riesgos: resistencia al cambio, datos inconsistentes y sesgos de áreas.

El prediagnóstico indica que la desarticulación entre logística y abastecimiento genera retrabajos y errores en la planeación. El enfoque por procesos es pertinente porque permite reconstruir la cadena operativa y clarificar roles.

b) Marco de análisis

El diagnóstico busca comprobar o descartar hipótesis sobre duplicidad de funciones, fallas de coordinación y problemas de productividad.

Se utilizará un combo de técnicas: (Davenport, 1993; Hammer & Champy, 1993)

Entrevistas, observación y revisión documental.

 Análisis de datos operativos y mapeo con indicadores.

Limitaciones: inconsistencias de datos.

Mitigación: triangulación.

El enfoque por procesos guiará el análisis AS IS, la identificación de interdependencias, cuellos de botella, matriz de actividades duplicadas y la evaluación de flujo de información.

Los hallazgos se agruparán en roles, procesos, tecnología y coordinación interáreas.

c) Propuesta metodológica

Opciones de solución

1. Rediseño organizacional basado en procesos: Alinear la estructura a la lógica operativa, eliminando duplicidades, clarificando roles y fortaleciendo la coordinación interáreas mediante una arquitectura por procesos. (Christopher, 2016)

2. Optimización integral del flujo logístico end-to-end: Rediseño del proceso abastecimiento–almacén–transporte con estándares, reglas de operación y puntos de control para reducir variabilidad y tiempos muertos.

3. Sistema de gestión de desempeño y visibilidad operativa: Implementación de KPIs integrados, tableros, rutinas de seguimiento y gobierno operativo que aseguren accountability.

4. Automatización tecnológica del almacén: Integración de tecnologías (RF, pick-to-light, digitalización de datos) de forma progresiva según capacidad de adopción y retorno esperado.

Criterios de evaluación

ü  Impacto en la eficiencia operativa: Capacidad para reducir cuellos de botella, retrabajos y tiempos de ciclo.

ü  Tiempo de implementación: Rapidez con la que se pueden obtener resultados visibles.

ü  Costo/esfuerzo requerido: Recursos financieros, carga de trabajo e inversión tecnológica.

ü  Nivel de adopción interna: Facilidad para que los equipos incorporen los cambios.

ü  Reducción de riesgos operativos: Disminución de errores, dependencias críticas y variabilidad.

Fases del proyecto

1. Fase de Inicio:

- Alineación del alcance, supuestos y exclusiones.

- Instalación del equipo de trabajo y acuerdos básicos.

- Entregable: Plan maestro del proyecto.

2. Fase de Diagnóstico:

- Entrevistas, observación directa, mapeo AS IS y análisis de datos.

- Revisión documental: SOPs, organigramas, métricas.

- Entregable: Informe de hallazgos y causas raíz.

3. Fase de Propuesta:

- Diseño de organigrama por procesos, matriz RACI y flujos TO BE.

- Priorización de iniciativas y definición de KPIs.

- Entregable: Propuesta metodológica integral.

4. Fase de Implementación:

- Capacitación, despliegue operativo y tableros de control.

- Ajustes tácticos y acompañamiento en piso.

- Entregable: Estructura operativa actualizada.

5. Fase de Evaluación:

- Medición de impacto según KPIs.

- Retroalimentación y mejora continua.

- Entregable: Informe final de impacto.

d) Evaluación de impacto

KPIs:

 (Parmenter, 2015; Kotter, 1996)

Rojo 🔴 → Riesgo alto, afecta directamente operación y servicio.
Amarillo 🟡 → Riesgo moderado, requiere acciones correctivas.
Verde 🟢 → Cumplimiento o desviación mínima (ningún KPI está en verde actualmente).

ü  Riesgos: resistencia al cambio, limitaciones tecnológicas y sobrecarga operativa.

ü  Mitigación: comunicación, soporte TI y despliegue gradual.

ü  Seguimiento: revisión semanal de KPIs, comité mensual y umbrales de alerta por desvíos del 5% en productividad o cumplimiento.

Fuentes de Consulta

Kubr, M. (2002). La consultoría de empresas: guía para la profesión. Organización Internacional del Trabajo.

Davenport, T. H. (1993). Process innovation: Reengineering work through information technology. Harvard Business School Press.

Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. HarperBusiness.

Christopher, M. (2016). Logistics & supply chain management (5a ed.). Pearson.

Parmenter, D. (2015). Key performance indicators: Developing, implementing, and using winning KPIs. Wiley.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.