Estimados Todos,

Anexo mi análisis al Foro de discusión del caso de estudio. 

Saludos.

Diana Salgado

a) Diagnóstico inicial

1.- Contexto del cliente: Empresa corporativa.

2. Enunciado del problema: Empresa corporativa que presenta problemas en su estructura organizacional como fallas de eficiencia, duplicidad de funciones, y desarticulación entre las áreas, lo que está generando baja productividad entre sus colaboradores para el cumplimiento de sus objetivos.

3. Objetivo general: Analizar y documentar un organograma alineado a con los objetivos estratégicos de la empresa donde los colaboradores identifiquen con claridad su participación en el proceso, identifiquen las responsabilidades y obligaciones del puesto, y eliminar cuellos de botella para incrementar la eficiencia en las operaciones.

4. Enfoque de consultoría: El enfoque aplicado es de procesos y con un enfoque complementario situacional.

5. Alcance preliminar: De acuerdo con lo solicitado por el cliente, se llevará a cabo lo siguiente: rediseño del organigrama de acuerdo con la estrategia de la empresa revisado con la dirección general y directores de las áreas. Análisis y documentación de los procesos con los directores y colaboradores clave. Análisis y documentación de descripciones de puestos, capacitación y evaluaciones de desempeño con el área de recursos humanos y directores de áreas. Diseñar la estrategia de comunicación corporativa de la empresa con dirección general, directores y área de recursos humanos. No incluye: la entrega será digital, no hay entregas de impresiones.

6. Riesgos iniciales: la cultura organizacional ha generado poca comunicación entre las áreas, falta de claridad en sus funciones y desconocimiento de los objetivos de la dirección; esto ha generado que no se trabaje en equipo; para mitigar este riesgo se propone una junta con los colaboradores para conozcan el proyecto y los beneficios para ellos y la empresa con estos cambios y no se sientan amenazados de perder sus puestos de trabajo.

7. Acuerdos básicos: La empresa asigna un equipo de atención para el proyecto integrado por un colaborar clave del proyecto y un líder del área de recursos humanos. Se agendan reuniones semanales con los roles claves de cada área para llevar a cabo la revisión y análisis de los procesos, funciones y responsabilidades de los colaboradores de cada área. El proyecto está estimado entre 9 y 12 meses.

8. Prediagnóstico: La empresa requiere un rediseño de su modelo organizacional, definición de las funciones y responsabilidades, así fortalecer la coordinación y comunicación entre las áreas para incrementar la productividad y cumplimiento de los objetivos de la empresa.

 De acuerdo con Asana, la estructura organizacional de una empresa consiste en el modelo que define cómo se organiza la empresa y sus empleados, establece el entramado de niveles jerárquicos y es, en definitiva, el esqueleto sobre el que se sostiene la empresa (Asana, 2025).

b) Marco de análisis

1.-Diagnóstico

1.1. Combo de técnicas: (i) Entrevista para análisis de la historia, la cultura organizacional, contexto general de la empresa y interacción entre las áreas. (ii)Mapeo de procesos (método AS-IS/TO-BE) para identificar cuellos de botella, duplicidad de funciones y errores comunes. (iii) FODA análisis de la compañía para verificar si su estrategia esta alineada. KPI para evaluar y analizar el alcance de los objetivos y medir la productividad.

1.2. Factibilidad y limitaciones: Verificación de la información con cruce de hallazgos en las respuestas de las entrevistas. Mesas redondas con los roles claves de cada equipo para resolver conflictos.

2. Tipo de análisis

Las entrevistas determinar hallazgos para identificar problemas y encontrar causa raíz y los síntomas; análisis de la estructura organizacional. A través del mapeo de procesos se revisaron los pasos, responsables y actividades para documentar cuellos de botella, duplicidad de funciones e identificar pase de información entre un área a otra. Con los hallazgos de entrevistas y mapeo se alinearon al FODA para complementar el análisis.

Se cruza la información y se revisa con el equipo asignado para el proyecto. Posterior se lleva a cabo, una junta de avances con el director general y directores de área.

c) Propuesta metodológica

1.- Opciones de solución:

Ø   Ø Opción 1.- Reestructuración organizacional

Problema o causa resuelve: Estructura organizacional alineada a la estrategia, eliminar duplicidades, claridad en funciones y responsabilidades, y mejorar la comunicación entre las áreas.

Evidencias identificadas en diagnóstico y análisis:

-        -Funciones no documentadas.

-        -Descripciones de puesto no documentadas con claridad.

-        -Fallas de comunicación entre las áreas.

 Ø  Opción 2.- Rediseño de procesos clave

Problema o causa resuelve: Elimina duplicidad, claridad en el pase de un área a otra, mejorar el control interno y da claridad de operación.

Evidencias identificadas en diagnóstico y análisis:

-        -Procesos no documentos ni estructurados.

-        -No hay claridad en los indicadores de desempeño.

-        -Fallas de comunicación entre las áreas.

 Ø  Opción 3.- Reestructura organizacional y rediseño de procesos clave

Problema o causa resuelve: Mencionadas en opción 1 y 2.

Evidencias identificadas en diagnóstico y análisis: Mencionadas en opción 1 y 2.

2.- Criterios de evaluación

2.1. Priorizar causas:

1)     1)Procesos no documentados  (OK)

2)      2)Funciones no documentadas

3)       3)Descripciones de puesto no documentadas

4)      4) No hay claridad en los indicadores de desempeño

5)       5) Fallas de comunicación entre las áreas.

Las causas seleccionadas por su importancia en este caso fueron el 1,2 y 3, están identificados con el problema raíz del cliente.

 2.2. Cadena lógica

1.- Causa Priorizada: No hay funciones documentadas/descripciones de puesto no documentadas

Opción 1: Reestructuración organizacional

Resultado esperado: Eliminar la duplicidad de funciones y dar claridad al equipo.

 2.- Causa Priorizada: Procesos no documentados

Opción 2: Rediseño de procesos clave

Resultado esperado: Elimina duplicidad, claridad en el pase de un área a otra, mejorar el control interno y da claridad de operación.

 3.- Resultado esperado (ambas): Eliminar duplicidad, mejorar el control interno y claridad en la operación.

2.3. Criterios de evaluación seleccionados

·      1)  Impacto en el objetivo: Incrementar la productividad y eficiencia operativa.

·      2)  Tiempo de implementación: Hacerlo en el menor tiempo posible para mejorar sus resultados.

·        3) Costo: Optimización de los recursos.

·       4)  Esfuerzo del equipo: Compromiso del equipo de trabajo.

·       5) Facilidad de adopción. Capacitación y cambios en la cultura organizacional.

3. Matriz de Evaluación (sin peso)

·       - Impacto en el objetivo

·        -Tiempo de implementación

·        -Costo/esfuerzo.

·        -Facilidad de adopción

Tabla de calificación (1-5)

La opción 3 tiene mayor impacto en la solución que las opciones 1 y 2, aunque la facilidad de adopción requiere de una capacitación del equipo y reuniones grupales para trabajar el tema de resistencia al cambio y trabajo en equipo.

4. Propuesta metodología 

1.- Propuesta metodológica por fases

Se tuvo apoyo de la inteligencia artificial para generar la propuesta metodológica por fases, de acuerdo con lo definido en puntos anteriores.

Fase 1 – Inicio (2–4 semanas)
•    Entrevistas con líderes de cada área y colaboradores clave.
•    Revisión del organigrama actual y documentación existen por puesto.
•    Mapeo de procesos clave.
•    Identificación de duplicidades, fallas y cuellos de botella.
•    Informe de hallazgos al cliente.

Fase 2 – Diagnóstico (4–6 semanas)
•    Nuevo organigrama.
•    Flujos TO-BE.
•    Roles, funciones y manual de responsabilidades.
•    Modelo de comunicación interna para los cambios.

Fase 3 – Implementación (4–8 semanas)
•    Presentación a equipo líder del proyecto.
•    Redistribución de funciones y formalización de nuevos roles.
•    Capacitación en procesos, herramientas y responsabilidades.
•    Puesta en marcha de procedimientos y flujos operativos.

Fase 4 – Seguimiento y Ajustes (4–12 semanas)
•    Monitoreo de indicadores de eficiencia.
•    Evaluación del desempeño por rol y área.
•    Ajustes a estructura o procesos según resultados.
•    Informe final de mejoras y recomendaciones.

2.- Fase 3 Implementación (Cronograma: Gantt y entregables. Matriz RACI)

2.1.- Gantt: Implementación
 
    Leyenda       = tarea en curso         =fecha importante (entrega)

2.2.- RACI implementación (simplificada)

Nota:
R=Responsable: ejecuta.
A=Aprobador: aprueba (siempre uno).
C=Consultor: aporta insumos.
I=Informado: se informa.

2.3.- Entregables

Los entregables son los siguientes:

1.    Organigrama alineado a la estrategia.
   2.    Descripción de puestos actualizadas.
   3.    Matriz de Autoridad.
   4.    Mapa de procesos TO-BE.
   5.    Procedimientos operativos.
   6.    Plan de gestión del cambo 
   7.    Plan de comunicación interna
   8.    Plan de capacitación
   9.    KPIs

d) Evaluación de impacto
Propón un esquema que relacione directamente la solución seleccionada con
indicadores y resultados:
1.- KPIs propuestos por el equipo (define línea base y meta) vinculados a la
solución y al objetivo del cliente

R=Resultado / P=Proceso/ LB=Línea base

2.- Riesgos de implementación y mitigaciones clave

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

Asana, 2025. ¿Qué es la estructura organizativa de una empresa?. https://asana.com/es/resources/team-structure#qu%C3%A9-es-la-estructura-organizativa-de-una-empresa