Propuesta metodológica para diseñar una estrategia de reestructura organizacional necesaria por fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas.

• Diagnóstico inicial:

Uso de las siguiente herramientas:

- Mapas de procesos. Dada la naturaleza del problema planteado, lo indispensable es iniciar y profundizar con mapas de procesos que permitan entender la operación, qué se hace en realidad y cómo se hacen las cosas, quién las hace y cuándo; detectando así los puntos críticos que nos lleven a entender las ineficiencias, duplicidades y desconexiones entre áreas y cómo estos factores inciden en los tiempos, costos y calidad.

El mapeo se realizará a nivel macro y se irá detallando en los procesos clave hasta llegar a los flujogramas que lo componen.

- Diagramas de Ishikawa, identificando las correlaciones de causas y efectos

- 5 por qués, a fin de profundizar donde sea necesario

- Benchmarking, por el tipo de problema a analizar; es decir principalmente operativo, se realizará una comparación contra empresas del mismo giro o contra el líder. Los pasos para su elaboración serán: 1) Definir qué comparar, 2) Seleccionar KPIs, 3) Seleccionar empresas o líder contra el cuál comparar, 4) Recolectar la información, 5) Analizar las brechas y 6) Proponer mejoras estratégicas.

- FODA, para realizarlo se tendrán entrevistas con directivos, empleados y otras partes interesadas como clientes y proveedores, enseguida será importante analisar la información financiera y operativa para terminar con el análisis externo de tendencias de mercado y amenazas

El énfasis será en las debilidades, tanto vs oportunidades como vs amenzas y desarrollando en consecuencia las estrategias de mejora y de supervivencia, respectivamente.

• Marco de análisis 

El diagnóstico no es la sola narración de lo que sucede en una empresa sino también puede definirse como la brecha que hay entre una situación deseada y una situación real; en este sentido es necesario contar con marcos de referencia contra los cuales se comparen las situaciones observables y así poder definir las brechas. Los elementos para definición de estos marcos de referencia a utilizar son:

- Benchmarks de otras empresas del mismo giro

- Benchamarks de producción que pudieran ser aplicables

- Históricos de la empresa

- Expectativas de los accionistas

Por otra parte dada la naturaleza del problema a resolver las herramientas con mayor impacto a utilizar son los mapas de procesos, diagramas de Ishikawa y 5 por qués.

Requerirá un estudio profundo de los procesos, los subprocesos, las entradas y salidas de cada uno de ellos, a fin de detectar dónde están realmente los problemas y no sólo los síntomas.

• Propuesta metodológica

1. Definición del alcance del diagnóstico, plazos y entregables para así alinear expectativas con el cliente

2. Obtención de información y aplicación de las herramientas de diagnóstico mencionadas anteriormente.

3. Analizar causas raíces

4. Elaboración de hipótesis mediante un análisis que sirva para toma de decisiones y la implementación de soluciones alcanzables y efectivas

5. Elaboración de informe de diagnóstico preliminar para comentar con las diferentes áreas

6. Retroalimentación, correciones y mejoras al diagnóstico preliminar.

7. Entrega y discusión de informe final de diagnóstico

8. Diseño de soluciones: a) Identificar qué debe mejorarse, b) Identificar alternativas de solución viables

9. Selección de la o las alternativas de solución y

10. Diseño del plan de acción: Responsables, tiempos, recursos y costos

11. Implementación: a) Arrancar el plan, b) Gestionar el cambio, c) Capacitar y dar soporte, d) Obtener retroalimentación y adaptar planes, e) Medición de avances y f) Reforzar aprendizaje

12. Cierre del proyecto y transferencia de capacidades: Informe final y asegurarse de la no dependencia del consultor

• Evaluación de impacto 

Todo proyecto de consultoría pierde relevancia si no hay un impacto que la justifique, al final debe tener impacto en cualquiera o todas las variables siguientes: Costo, tiempo, calidad y volumen.

Este proyecto hipotético podría resultar como ejemplo los siguientes indicadores:

De eficiencia operativa:

1) OEE (Overall Equipment Effectiveness)

El estándar mundial para medir eficiencia de equipos: disponibilidad + rendimiento + calidad.

2) Lead time de producción

Tiempo total desde que se genera una orden hasta que el producto está terminado.

3) Scrap (%) o tasa de desperdicio

% de material que se pierde en el proceso productivo.

De duplicidad de funciones:

 1) Índice de actividades duplicadas entre áreas

% de tareas que dos departamentos hacen sin necesidad (calidad/producción, ingeniería/mantenimiento).

2) Frecuencia de inspecciones redundantes

Número de inspecciones que se repiten sin aportar valor.

3) Actividades sin responsable claro 

% de procesos donde no está definido un solo responsable, ocasionando duplicidad.

 De productividad:

1) Unidades producidas por hora / productividad del operador

Producción real respecto a la capacidad esperada.

2) Utilización (machine/operator utilization rate)

% del tiempo en el que realmente se produce versus tiempo ocioso.

De articulación entre áreas:

1) Adherencia al programa de producción

Qué tan fielmente producción ejecuta el plan establecido por planeación.

2) OTIF interno (ont time in full - interno)

% de materiales o entregas internas (logística → producción, calidad → producción) a tiempo y completas.

El consultor tiene éxito en la medida en que al final de la historia se logren resultados de impacto, más que acciones.