El caso muestra una organización que atraviesa problemas que no suelen ser aislados: la ineficiencia operativa, la duplicidad de funciones, la baja productividad y la desarticulación entre áreas generalmente aparecen cuando la estructura y los procesos han evolucionado sin una dirección clara.

Por eso, el diagnóstico inicial debe enfocarse en entender no solo “qué está fallando”, sino también “por qué está fallando”. Esto implica analizar cómo fluye el trabajo en la práctica, qué decisiones se toman y quién las toma realmente, y qué tanto coincide la estructura formal con la forma real de operar. Para ello sería fundamental entrevistar a líderes y colaboradores, revisar documentos clave como organigramas y descripciones de puesto, y analizar métricas actuales que muestren cuellos de botella y áreas críticas.

El marco de análisis debe considerar varias dimensiones para no quedarse únicamente en un aspecto técnico. Desde la perspectiva del diseño organizacional, es necesario evaluar la alineación entre estrategia, estructura y roles. Con un enfoque de procesos, se identifican duplicidades, interacciones ineficientes y puntos donde se pierde valor. Finalmente, desde un enfoque cultural y relacional, se busca entender cómo colaboran las áreas y qué dinámicas internas están afectando la coordinación. Esta combinación permite ver la organización como un sistema donde los problemas se conectan entre sí.

La propuesta metodológica puede desarrollarse en fases. Primero, un diagnóstico profundo que incluya el mapeo detallado de procesos, el análisis de roles y la identificación de puntos críticos. Luego, una fase de diseño estructural en la que se redefinan responsabilidades, se ajusten los flujos de trabajo y se proponga una estructura organizacional más coherente con las necesidades actuales del negocio. Posteriormente, se requiere una fase de implementación acompañada de una estrategia de gestión del cambio, considerando que cualquier reestructuración afecta hábitos, rutinas e incluso relaciones de poder. En esta etapa se vuelve clave comunicar con claridad, capacitar a quienes asumirán nuevas funciones y acompañar las transiciones para evitar resistencia o confusión. Finalmente, debe existir un periodo de seguimiento que permita ajustar lo necesario y asegurar que los cambios se integren de forma sostenible.

La evaluación del impacto debe ser gradual y abarcar diferentes niveles. En el corto plazo se puede medir si hay mayor claridad en roles, si las áreas están coordinándose mejor y si los procesos empiezan a fluir con menos fricciones. En el mediano plazo deben observarse mejoras en productividad, reducción de retrabajos y optimización de tiempos de respuesta. A largo plazo, el impacto esperado debe reflejarse en una organización más ágil, eficiente y capaz de trabajar de manera integrada, lo cual contribuye directamente a la competitividad del negocio.

En conjunto, esta propuesta permite abordar el problema desde una perspectiva integral, articulando diagnóstico, rediseño y evaluación. Más que modificar un organigrama, se trata de comprender cómo opera la organización y transformarla de manera que sus procesos, su gente y su estrategia avancen en la misma dirección.

Saludos, Eugenio C.