Diagnóstico inicial
El caso presenta ineficiencia operativa, duplicidades de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas.
Mi lectura inicial es que coexisten tres brechas: (1) diseño organizacional con sin identificación clara de responsabilidades, (2) procesos núcleo sin estándares ni métricas accionables, y (3) falta de gestión del cambio que alinee comportamientos y prioridades.
Para evitar sesgos, parto de un diagnóstico basado en evidencia que combine análisis de datos, entrevistas y mapeo de procesos, con un cierre en informe de hallazgos y recomendaciones priorizadas.
Marco de análisis
- Herramientas: FODA para lectura interna/externa; mapeo de procesos (BPMN) en niveles macro–meso–micro; análisis causa-raíz (Ishikawa/5-porqués); benchmarking funcional; matriz RACI y revisión de políticas/SLAs.
- Datos y tecnología: extracción desde ERP/CRM/HRIS, trazabilidad de indicadores y tableros BI para seguimiento de productividad, tiempos de ciclo y calidad.
- Gobernanza: acuerdos de alcance, responsables claros por frente de trabajo y comité quincenal con criterios Go/No-Go.
Propuesta metodológica
Fase 1 — Descubrimiento (2 semanas)
Levantamiento cualitativo-cuantitativo, inventario de procesos y organigrama, RACI preliminar, FODA y benchmarking. Entregable: síntesis de hipótesis y focos de intervención.
Fase 2 — Diseño “to-be” (3–4 semanas)
Principios de diseño (cliente al centro, end-to-end, accountability sin solapamientos). Rediseño organizacional con matriz RACI definitiva. Procesos objetivo con SLAs/KPIs por eslabón y controles de hand-off. Priorización con matriz impacto × factibilidad y caso de negocio.
Fase 3 — Implementación y cambio (4 semanas)
Plan de acción con dueños y recursos; gestión del cambio (patrocinio, comunicación, capacitación por rol); actualización de descripciones de puesto. Quick wins: eliminar duplicidades visibles, aclarar aprobaciones, digitalizar checklists críticos. PMO ligera y tableros para ajustes en tiempo real.
Fase 4 — Seguimiento y estabilización (2 semanas)
Monitoreo de metas vs. resultados, retroalimentación, cierre de brechas y transferencia: manuales, glosario KPI, cadencia de revisión y reglas de gobernanza de procesos.
Evaluación de impacto
- KPIs operativos
- Productividad: cuánto produce cada área con el tiempo y personas que tiene.
- Tiempos de ciclo (p50 y p95):
- p50 = el tiempo típico (la mitad de los casos tarda menos que esto).
- p95 = el de los casos más lentos (solo 5% tarda más que esto).
- Retrabajo/errores (%): cuánta proporción del trabajo hay que repetir o corregir porque salió mal la primera vez.
- Cumplimiento de SLAs: porcentaje de tareas que se entregan dentro del tiempo/condiciones acordadas (“nivel de servicio”).
- NPS interno / clima: qué tan satisfechos están los equipos y qué tan probable es que recomienden trabajar aquí (escala 0–10), además de percepción de colaboración y ambiente.
- Metas a 90–180 días
- Retrabajos: bajar entre 20% y 30% las repeticiones/correcciones en los procesos clave.
- Tiempos de ciclo (p95): reducir entre 15% y 25% la cola lenta (los casos que más se tardan).
- Roles claros (RACI): lograr que al menos 90% de las actividades tenga un responsable único (sin dos personas “R” para la misma tarea).
- Nivel de servicio (SLA): alcanzar 85% o más de entregas dentro del tiempo pactado.
- Clima/NPS interno: subir 10 puntos el indicador de satisfacción de los equipos.
- Riesgos y mitigación: datos incompletos (gobierno de datos y definiciones KPI), resistencia al cambio (patrocinio visible, pilotos, quick wins), sobrecarga operativa (implementación por oleadas).
Cierre
La reestructuración no es un nuevo organigrama; es alinear diseño, procesos, métricas y adopción. Con esta estrategia se reducen duplicidades, se acelera el flujo de trabajo y se articula la colaboración entre áreas con evidencia y trazabilidad.
