Objetivo: Identificar las causas raíz que explican los principales problemas operativos, cuantificar su impacto y establecer prioridades para la intervención.

Alcance: Revisión de procesos críticos de la operación, estructura organizacional vigente, roles y funciones, indicadores de desempeño y relaciones interáreas.

1. Diagnóstico inicial 

Actividades clave que me enfocaría principalmente:

1. Revisión documental: análisis de políticas, organigramas, reportes de desempeño y KPIs (productividad, tiempos de ciclo, retrabajos, incidencias, costos).
2. Entrevistas semiestructuradas: directivos, mandos medios y personal operativo para identificar redundancias, cargas de trabajo y puntos de fricción.
3. Encuestas y cuestionarios de roles: medir claridad de funciones, percepción de coordinación interáreas y nivel de duplicidad.
4. Mapeo de procesos AS-IS: identificación de cuellos de botella, reprocesos y actividades sin valor.
5. Análisis causa-raíz: aplicación de Ishikawa y 5-Porqués para conectar síntomas con problemas estructurales.
6. Benchmarking: revisión de prácticas internas y externas que permitan evaluar brechas de desempeño. 

Buscaría tener los siguientes entregables para el diagnóstico:

• Informe de hallazgos con mapa causal y priorización.
• Matriz de problemas críticos según impacto y urgencia.
• Mapa AS-IS de procesos clave.
• Recomendación inicial de iniciativas de mejora y reestructura.

2. Marco de análisis

Asumo que este proyecto considere organización, procesos, personas y cultura.

Principios rectores:

• Visión integral de la organización.
• Decisiones basadas en evidencia cuantitativa y cualitativa.
• Transparencia y rigor metodológico.
• Gestión del cambio centrada en las personas.

Herramientas principales:

• FODA y CAME para analizar capacidades internas y retos externos.
• Matrices de impacto y factibilidad para priorizar iniciativas.
• Modelado de procesos para estandarizar el análisis.
• Ishikawa, 5-Porqués y árboles de decisión para profundizar en causas.
• RACI para redefinir roles y responsabilidades.
• WBS, Gantt y matriz de riesgos para la gestión del proyecto.
• Balanced Scorecard para el seguimiento integral del desempeño.

Criterios de priorización:

• Impacto en productividad y costos.
• Eliminación de redundancias.
• Alineación con estrategia organizacional.
• Viabilidad técnica, financiera y cultural.
• Tiempo requerido para implementar cambios.

3. Propuesta metodológica (etapas y actividades)

La metodología propuesta se estructura en cuatro fases que permiten avanzar de forma ordenada, con gobernanza y control de riesgos.

Fase 0 — Preparación (1–2 semanas)

• Reunión de alineación con dirección.
• Definición del Sponsor y Comité de Gobernanza.
• Elaboración del Acta de Inicio y plan de comunicación.

Entregable:

• Acta de proyecto y plan preliminar.

Fase 1 — Diagnóstico (3–5 semanas)

Incluye todas las actividades previamente descritas.

Entregables:

• Informe de diagnóstico.
• Lista priorizada de iniciativas.
• WBS preliminar del proyecto de reestructuración, aquí será importante contar con la lista completa de participantes y sus roles para poder definir claramente el WBS.

Fase 2 — Diseño de la reestructura (4–6 semanas)

Actividades clave:

1. Diseño del nuevo organigrama: definición de niveles, jerarquías, líneas de reporte y estructuras funcionales.
2. Revisión de roles y funciones: creación o actualización de descripciones de puesto alineadas a objetivos.
3. Diseño de procesos TO-BE: procesos optimizados con flujos claros y eliminación de duplicidades.
4. Definición de matrices RACI: clarificación de responsabilidades entre áreas.
5. Evaluación costo–beneficio: análisis del impacto de la reestructura en eficiencia, costos y operación.
6. Plan de gestión del cambio: comunicación, capacitación, mecanismos de apoyo y gestión de resistencias.

Entregables:

• Organigrama propuesto.
• Procesos TO-BE.
• Matriz RACI.
• Business case de la reestructura.
• Plan de cambio.

Fase 3 — Implementación piloto (8–12 semanas)

• Ejecución del diseño en 1 o 2 áreas seleccionadas.
• Entrenamientos y acompañamiento.
• Medición temprana de KPIs para validar hipótesis.
• Ajustes al diseño según los resultados.

Entregable:

• Informe de piloto con lecciones aprendidas.

Fase 4 — Escalamiento y evaluación final (12–20 semanas)

• Implementación por olas en toda la organización.
• Seguimiento mediante tableros de control.
• Transferencia de responsabilidades y cierre formal del proyecto.

Entregables:

• Informe final, KPIs de impacto y plan de sostenibilidad.

Gobernanza del proyecto

• Sponsor Ejecutivo: valida avances estratégicos.
• Comité Directivo: revisiones mensuales y toma de decisiones.
• Consultor líder / PMO: coordinación integral del proyecto, riesgos y seguimiento.
• Líderes funcionales: dueños de procesos y responsables de adoptar cambios.

4. Evaluación de impacto

Indicadores recomendados:

• Incremento de productividad (unidades/hora o valor por recurso).
• Reducción de tiempos de ciclo en procesos críticos.
• Porcentaje de tareas duplicadas eliminadas.
• Disminución del retrabajo y errores.
• Mejora en claridad de roles (encuesta).
• Nivel de satisfacción del personal.
• Reducción de costos operativos asociados a ineficiencias.

Método de evaluación:

• Baseline en fase de diagnóstico.
• Medición después del piloto.
• Evaluaciones a 3, 6 y 12 meses.
• Uso de Balanced Scorecard para integrar análisis financiero de mejora, procesos, cliente interno y aprendizaje.

Riesgos clave y mitigaciones

1. Resistencia al cambio: comunicación efectiva, capacitación y pilotos controlados.
2. Datos incompletos: limpieza inicial y verificación cruzada de información.
3. Sobrecarga durante transición: implementación gradual, soporte temporal y reasignación de cargas.