Análisis de problemas complejos – Caso de reestructuración organizacional
1. Diagnóstico inicial
El análisis preliminar del caso corporativo permite identificar cuatro síntomas críticos:
- Fallas en la eficiencia operativa
- Duplicidad de funciones entre áreas
- Baja productividad del personal
- Desarticulación en la coordinación interdepartamental
Estos síntomas apuntan a un problema de naturaleza estructural, derivado de un diseño organizacional desactualizado respecto a las necesidades actuales del negocio. Se observan procesos fragmentados, ausencia de roles claros, superposición de actividades y falta de un mecanismo formal de alineación estratégica.
De manera preliminar, el problema raíz puede ubicarse en una estructura funcional rígida que ya no responde a la dinámica operativa ni al nivel de complejidad actual, generando dispersión de responsabilidades y pérdida de trazabilidad.
2. La narrativa de una organización que perdió el hilo
Cuando un corporativo presenta todas estas fallas, lo que verdaderamente está fallando no son los procesos, sino el relato interno que debería darle coherencia a todo.
Una empresa opera bien cuando existe un hilo conductor, un sentido compartido que guía comportamientos, decisiones, conversaciones y prioridades.
Cuando ese hilo se rompe:
· Las áreas dejan de verse entre sí como partes de un mismo organismo.
· Los procesos se interpretan de manera aislada.
· Las funciones se duplican porque nadie entiende quién carga qué parte del relato.
· La productividad cae porque la gente ya no sabe para qué hace lo que hace.
Todo indica que la organización no tiene un problema técnico, sino un problema de identidad narrativa: la empresa opera con múltiples “historias” internas que no conversan entre sí.
3. Un problema que no es nuevo y que todos veían, pero nadie quiso resolver
Cuando una organización llega a estos sintomas, estamos frente a un fenómeno clásico: la empresa permitió que el desorden operara como si fuera un sistema funcional.
Aquí no hay “descubrimiento”: hay tolerancia acumulada, decisiones postergadas y líderes que normalizaron una estructura que dejó de servir hace tiempo.
Los síntomas visibles apuntan a una raíz evidente: falta de definición, de control y de claridad estructural.
Lo preocupante no es la duplicidad; lo preocupante es que nadie la había cuestionado hasta ahora.
Este diagnóstico exige dejar de romantizar la complejidad: el problema es consecuencia directa de mala gestión estructural.
4. La organización como síntoma, no como causa
Cuando una empresa corporativa llega a este punto, es tentador asumir que “algo falló” dentro del sistema. El sistema no falló: El sistema está produciendo exactamente lo que fue diseñado para producir.
Lo que vemos es la consecuencia de un modelo organizacional que:
· jamás fue cuestionado,
· opera bajo la lógica de la inercia,
· reproduce prácticas administrativas sin reflexión crítica,
· se sostiene sobre jerarquías que ya no tienen sentido,
· y confunde actividad con productividad.
El problema de raíz es que la organización sigue jugando al capitalismo industrial en un mundo que ya no funciona con esa lógica.
Lo que falla no es la eficiencia. Falla la premisa.
5. La organización vive en una narrativa vintage que ya no funciona
Cuando una empresa empieza a mostrar estos efectos, no estamos frente a un “fallo” técnico:
Estamos frente a una empresa que se quedó viejita en su forma de operar. La organización está administrando el presente con códigos del pasado.
Es como querer competir en TikTok usando un anuncio de los 90. Es querer manejar un Tesla con el manual de un Vocho.
El problema no es que la estructura falle. Es que el contexto cambió, y la empresa no se enteró.
Si las áreas están duplicadas es porque fueron diseñadas en una época donde “tener más gente” era sinónimo de “tener más importancia”. Si hay desarticulación es porque el organigrama refleja territorios, no funciones.
La empresa opera con un ADN de otra década. Y el mercado no perdona la falta de actualización.
2. Marco de análisis
Para abordar un problema complejo como este, se propone combinar tres enfoques complementarios:
a) Análisis estructural (Galbraith – Modelo Star)
Permite revisar alineación entre:
- Estrategia
- Estructura
- Procesos
- Personas
- Cultura
Es ideal para detectar desarticulación funcional y mal diseño de roles.
b) Diagnóstico organizacional sistémico
Busca entender cómo las distintas áreas interactúan, identificando:
- Bucles de retroalimentación
- Puntos de quiebre en procesos
- Dependencias críticas
- Fallas de coordinación transversal
Este enfoque es fundamental cuando existe duplicidad de funciones.
c) Análisis de capacidades y cargas (Workload & Capability Assessment)
Evalúa la relación entre:
- Demanda operativa
- Capacidades instaladas
- Competencias del personal
- Carga real de trabajo
Permite sustentar decisiones objetivas sobre rediseño de puestos y reorganización.
2.1 Leer la cultura, el lenguaje y las tensiones invisibles
Los problemas complejos no se entienden con matrices solamente, sino leyendo:
· Los símbolos que la empresa produce.
· Las rutinas que se repiten.
· Los conflictos que se silencian.
· Las palabras que se usan y las que se evitan.
Por ello, el marco de análisis debe igual incorporar tres dimensiones:
a) Narrativa organizacional
Identificar qué “cuentos” está contando cada área sobre sí misma, sobre el negocio y sobre los otros departamentos.
b) Cultura como sistema de significados
¿Cómo se interpreta “eficiencia”, “responsabilidad”, “colaboración”?
¿Hay versiones incompatibles entre áreas?
c) Tensiones y fuerzas internas
Toda desarticulación es síntoma de fuerzas internas compitiendo:
poder, territorio, miedo al cambio, liderazgo ausente o inconsistente.
Antes de proponer organigramas, hay que entender qué está sosteniendo —o rompiendo— el tejido social dentro de la organización.
2.2 Descomponer la realidad sin maquillaje
También se debe abordar el caso con un marco de análisis frontal y pragmático:
a) Alineación estratégica real vs. estrategia declarativa
No importa lo que el corporativo dice que hace.
Importa lo que realmente hace.
Aquí, ambos mundos no coinciden.
b) Evaluación de responsabilidades (RACI crudo y sin filtros)
El objetivo es dejar claro quién hace qué.
Si dos áreas ejecutan lo mismo, no es falta de comunicación: es falta de liderazgo.
c) Lectura del poder interno
Duplicidad de funciones y baja productividad suelen revelar:
· Territorios internos,
· Áreas protegiendo su espacio,
· Miedos al cambio,
· Jefaturas ineficientes que ocultan vacíos.
“No existen problemas sin dueño”: alguien permitió que esto pasara.
2.3 Deconstruir la ficción corporativa
Antes de proponer soluciones, hay que deconstruir. Es decir, entender qué narrativa sostiene el problema.
Las empresas operan bajo estas ficciones:
a) La ficción de la racionalidad
Creer que la organización es un sistema lógico y ordenado, cuando en realidad está conformada por subjetividades, miedos, egos y dinámicas de poder.
b) La ficción de la eficiencia
Asumir que más procesos generan mejor operación, cuando muchas veces generan más ruido que valor.
c) La ficción del control
Suponer que si se documenta y se mapea todo, el caos desaparece. El caos no desaparece; se organiza de forma distinta.
d) La ficción de la estructura estable
La estructura es un invento humano convertido en dogma. Y la empresa critica sigue obedeciendo a ese dogma sin cuestionarlo.
Desde esta lectura, la duplicidad de funciones no es una falla: es la consecuencia inevitable de un sistema que reproduce roles sin lógica, sino por conveniencia política o por inercia cultural.
2.4 Leer la empresa como un fenómeno cultural
Una organización es un ecosistema de cultura pop: tiene símbolos, rituales, hábitos y tensiones culturales.
Por ello, el análisis debe considerar:
a) Tendencia cultural interna
¿La cultura habla millennial, centennial, boomer o “corporativo fosilizado”?
Aquí huele a corporativo fosilizado.
b) Aesthetic organizacional
¿Cómo se ve la empresa desde adentro?
¿Fluye, se siente viva… o parece una videocasetera Betamax?
Duplicidad de funciones = exceso de decoración sin propósito.
Desarticulación = pérdida de narrativa interna.
Baja productividad = gente sobreviviendo a procesos obsoletos.
c) Lectura generacional
Las nuevas generaciones no toleran:
· procesos absurdos,
· jefes autoritarios,
· organigramas sin lógica,
· reuniones eternas,
· burocracia sin sentido.
Si la empresa sigue operando con códigos del pasado, los empleados entran en modo avión.
3. Propuesta metodológica
La intervención se dividirá en cuatro fases:
Fase 1. Mapeo y diagnóstico profundo (2–4 semanas)
- Entrevistas semiestructuradas con directivos y mandos medios.
- Observación directa de procesos críticos.
- Análisis documental: organigrama, descripciones de puesto, indicadores.
- Mapeo de procesos AS-IS para identificar duplicidades y quiebres.
- Aplicación de matriz RACI para identificar responsabilidades y conflictos.
Resultado: fotografía clara de la situación actual + causas raíz priorizadas.
Fase 2. Diseño de la estructura objetivo (modelo TO-BE)
- Definición de roles clave y eliminación de funciones duplicadas.
- Redistribución de cargas laborales según evidencia.
- Diseño del nuevo organigrama alineado a la estrategia.
- Construcción de perfiles de puesto actualizados y orientados a resultados.
- Establecimiento de mecanismos de coordinación interáreas.
Resultado: propuesta estructural robusta, viable y estratégica.
Fase 3. Plan de implementación y gestión del cambio
- Roadmap de transición por etapas (Quick Wins → Cambios estructurales).
- Comunicación estratégica a todo el personal.
- Talleres de alineación y capacitación en nuevas funciones.
- Gestión de resistencias mediante líderes de cambio internos.
Resultado: transición ordenada, minimización del impacto operativo.
Fase 4. Monitoreo, ajustes y aseguramiento del desempeño
- Definición de KPIs organizacionales (tiempos de ciclo, productividad, coordinación).
- Evaluaciones quincenales/mensuales de avance.
- Revisión de métricas para ajustes finos en roles o procesos.
Resultado: sostenibilidad y corrección continua del nuevo diseño.
3.1 Reconstruir la arquitectura invisible
Más que diseñar una estructura, se debe de reconstruir la lógica que hace que la estructura tenga sentido.
La metodología propuesta se desarrolla en tres niveles:
Nivel 1 — Escuchar para comprender (no para corregir)
· Conversaciones profundas con líderes.
· “Lectura cultural” de la empresa: discursos, rituales, miedos y aspiraciones.
· Identificación de narrativas contradictorias.
El objetivo es revelar la verdad emocional de la organización.
Nivel 2 — Hacer visible lo invisible
· Mapeo de tensiones entre áreas.
· Identificación de duplicidades que ocultan desconfianza o falta de claridad.
· Construcción del “relato unificado” que explique quiénes somos, qué hacemos y para qué.
Esto permite que la estructura futura no sea solo funcional, sino significativa.
Nivel 3 — Rediseño estructural con sentido
No se trata de mover cajas en un organigrama, sino de:
· Redefinir roles con propósito.
· Crear espacios de conversación entre áreas.
· Establecer mecanismos de colaboración que no dependan del azar.
· Implementar procesos que explican la nueva narrativa, no que la contradicen.
Es una integración entre estructura y cultura, no un rediseño aislado.
3.2 Claridad, orden y consecuencia
No se propone metodologías decorativas. Se Propone cirugía organizacional, con tres ejes:
1. Claridad radical
· Revisión total de procesos críticos.
· Identificación exacta de actividades duplicadas.
· Detección de roles sin aporte real.
La claridad no llega con reuniones; llega con datos y decisiones.
2. Orden estructural inmediato
· Rediseño del organigrama basado en necesidad y no en jerarquía histórica.
· Eliminación o redefinición de funciones duplicadas.
· Creación de mecanismos formales de coordinación interáreas.
Aquí no se “invita a colaborar”: se establecen reglas claras de interacción.
3. Consecuencia operativa
El sistema cambia cuando las personas ven que las decisiones tienen consecuencias:
· Métricas claras.
· Seguimiento real.
· Responsables visibles.
· Cero tolerancia al incumplimiento sistemático.
Este enfoque es duro, sí, pero es el único que corta el ciclo de desarticulación.
3.3 Crítica, deconstrucción y reconstrucción consciente
La solución, no empieza dibujando organigramas. Empieza cuestionando el sistema que los hace necesarios.
1. Deconstrucción crítica
· Cuestionar los supuestos que sostienen la estructura actual.
· Identificar qué decisiones se tomaron por inercia y cuáles por necesidad real.
· Revisar el “por qué hacemos lo que hacemos” y “quién se beneficia del caos”.
2. Lectura socioorganizacional
Buscar dónde se encuentran las tensiones estructurales:
· poder,
· influencia,
· resistencia,
· protagonismo,
· miedo a perder relevancia.
Las duplicidades no son errores: son mecanismos de supervivencia de departamentos que buscan justificar su existencia.
3. Reconstrucción estratégica
Una vez entendida la raíz sistémica y política:
· Rediseñar roles basados en propósito, no en jerarquía.
· Construir procesos que sirvan a la organización, no a los egos.
· Crear estructuras flexibles, no burocracias disfrazadas de modernización.
· Reemplazar la lógica de “control” con la lógica de “capacidad y autonomía”.
Aquí no se trata de hacer más eficiente un sistema roto. Se trata de no reconstruir la misma prisión con paredes nuevas.
3.4 Actualizar el sistema operativo interno
No se trata solo de reorganizar, sino de ponerle una actualización al sistema operativo de la empresa. Así como se actualiza un iPhone, la empresa necesita actualizar:
· su narrativa,
· sus procesos,
· su forma de coordinarse,
· su estética interna.
1. Detox organizacional
Limpiar:
· procesos inútiles,
· roles duplicados,
· controles redundantes,
· burocracia vintage,
· reportes que nadie lee.
Es Marie Kondo versión consultoría: ¿Esto trae valor? Si no, ¡adiós!
2. Rediseño desde la función, no desde el ego
La estructura no debe reflejar jerarquías históricas, sino para qué existe cada rol hoy.
3. Sincronización estética + funcional
La nueva estructura debe:
· verse clara,
· sentirse lógica,
· operar fluido,
· permitir colaboración transversal.
Esto no es un organigrama, es una interfaz de usuario interna.
4. Cultura de actualización continua
Instalar una cultura donde:
· los procesos evolucionen,
· las personas se adapten,
· las áreas conversen,
· la información fluya.
La empresa debe aprender a no quedarse viejita otra vez.
4. Evaluación de impacto
El impacto se medirá en tres niveles:
a) Eficiencia operativa
- Reducción de tiempos de ciclo
- Eliminación de retrabajos
- Mejora en el cumplimiento de SLA
b) Productividad
- Incremento del output por persona
- Mayor claridad de funciones
- Reducción de duplicidades
c) Coordinación organizacional
- Alineación interáreas
- Flujo de información efectivo
- Mejora en indicadores colaborativos
Además, se podrán aplicar encuestas de percepción antes y después para evaluar:
- Claridad de roles
- Nivel de coordinación
- Carga laboral percibida
- Satisfacción con los nuevos procesos
4.1 Medir la cohesión del nuevo relato
Más allá de KPIs técnicos, hay que evaluar:
a) Coherencia narrativa
¿Las áreas comienzan a contar la misma historia?
¿La estrategia es comprensible para todos?
b) Flujo relacional
¿Las conversaciones entre áreas ahora fluyen?
¿Se resolvieron tensiones históricas?
c) Apropiación emocional
¿La gente siente que la organización tiene rumbo?
¿Se identifica con su papel en la nueva estructura?
d) Resultados operativos
Solo después de lo anterior se ve:
· Disminución de duplicidades
· Incremento de productividad
· Reducción de tiempos muertos
· Procesos más eficientes
Porque la operación siempre regresa a lo que la cultura sostiene.
4.2 Evaluación de impacto: medir lo que realmente importa
El impacto no se mide en presentaciones bonitas: se mide en la operación.
Los indicadores clave serán:
a) Productividad real por rol
No lo que dicen los reportes,
sino lo que hace cada persona en tiempo y forma.
b) Eliminación total de duplicidades
Si después de la intervención aún existen áreas haciendo lo mismo,
la intervención fracasó.
c) Funcionalidad de la estructura
La pregunta crítica es: ¿la empresa opera mejor o sigue igual?
El impacto se evidencia en ciclos más cortos, decisiones más rápidas y fluidez entre áreas.
d) Restablecimiento del orden interno
La organización debe sentir que hay reglas, dirección y coherencia.
4.3 Medir lo que sí importa
Igual de debe evaluar no sólo métricas operativas, sino dimensiones que revelan el verdadero cambio:
a) Disminución del ruido organizacional
Menos reuniones innecesarias.
Menos correos inútiles.
Menos procesos que existen sólo para justificar posiciones.
b) Incremento en la claridad existencial
Los colaboradores deben poder responder: “¿Para qué existe mi puesto?”
Si no lo pueden contestar, la estructura sigue reproduciendo ficción.
c) Coherencia sistémica
No basta con mejorar KPIs; se requiere evaluar si la organización deja de pelear consigo misma.
d) Impacto operativo real
Sí, también hay métricas duras:
· reducción de tiempos,
· eliminación de duplicidades,
· mayor productividad,
pero estas son la consecuencia, no la causa.
4.4 Medir si la empresa volvió a la modernidad
Por ultimo habría que medir el impacto en tres capas:
a) Impacto cultural
¿La gente siente que la empresa respira actualidad?
¿Se siente más ligera, más coherente, más entendible?
b) Impacto estético-funcional
¿La estructura es clara, simple y usable?
¿El flujo entre áreas se siente natural?
¿Desaparecieron las partes “kitsch” del organigrama?
c) Impacto operativo
· Menos duplicidad
· Más productividad
· Procesos más ágiles
· Menos desgaste interno
Si después de la intervención, la empresa ya no parece un archivo .zip del 2003,
entonces funcionó.
Conclusión
El problema descrito no es solo operativo, sino estructural y sistémico.
La metodología propuesta permitirá:
- Identificar causas raíz
- Rediseñar la estructura
- Implementar un modelo organizacional coherente
- Asegurar mejoras sostenidas en eficiencia, productividad y coordinación
Esta intervención coloca al consultor en un rol estratégico, integrando pensamiento crítico, diseño organizacional y análisis de sistemas para resolver problemas complejos con impacto real.
