En este caso, lo primero que observo es que la organización está funcionando con piezas que ya no encajan: áreas que hacen lo mismo, procesos que se tropiezan entre sí y equipos que trabajan sin una brújula común. Antes de proponer cualquier solución, necesito entender cómo fluye la operación, cómo se comunican y en qué punto se atora el trabajo. Escuchar a la gente, observar la rutina diaria y mapear el recorrido real del trabajo dice más que cualquier documento formal.

Para ordenar el análisis, usaría herramientas sencillas pero muy efectivas: un mapa de procesos para detectar duplicidades, un FODA operativo para ubicar cuellos de botella, y una matriz de 5 Porqués, que funciona perfecto en temas organizacionales porque ayuda a llegar al origen del problema sin complicar el análisis. Si lo considero necesario, sumaría solo la dimensión de Métodos del Ishikawa, enfocándome en cómo están diseñados y ejecutados los procesos internos, sin forzar modelos que no aplican al caso.

Con eso claro, la propuesta metodológica iría en tres momentos muy prácticos:

1. Clarificar roles y responsabilidades para que cada área deje de pisar el trabajo de otra.

2. Rediseñar el flujo de trabajo para que la operación sea más ligera, más coherente y con menos desgaste.

3. Sentar a las áreas a alinear acuerdos: cómo se van a coordinar, qué se va a priorizar y cómo medirán juntos si las cosas avanzan mejor.

Para evaluar el impacto, me centraría en señales simples pero reveladoras: menos retrabajo, tiempos más ágiles, menos confusión sobre “quién hace qué”, menos fricción interna y una productividad que, al fin, empieza a fluir.

En síntesis, se trata de mirar la empresa con ojos frescos, ordenar lo esencial y ayudarles a volver a funcionar como un solo equipo. Esta es mi opinión de una reestructura con sentido humano y resultados reales para compartir al cliente desde mi experiencia. -Clauida García-