a) Diagnóstico inicial.

El cliente corporativo, CIAP (Centro Integral de Atención Psicológica), es una organización dedicada a ofrecer atención psicológica individual, familiar y de pareja, así como diseño e impartición de cursos y talleres en temáticas de desarrollo humano, tanatología, grupos vulnerables, equidad de género y acompañamiento psicoeducativo. Su estructura actual integra principalmente tres áreas: Servicios clínicos, Capacitación, y Administración-operación, además de funciones transversales como comunicación interna, agenda y gestión comercial. El crecimiento reciente del CIAP ha generado desarticulación entre áreas, duplicidad de funciones, retrasos operativos y baja productividad, lo que indica la ausencia de un sistema organizacional maduro y claramente distribuido.

El problema puede definirse en una oración:
Quién: CIAP
Qué: presenta ineficiencias operativas y duplicidad de funciones
Dónde: en sus áreas clínicas, administrativas y de capacitación
Cuándo: durante los últimos ciclos de crecimiento operativo
Impacto: provocando baja productividad, descoordinación interna y deterioro en la calidad del servicio.

El enfoque dominante será el enfoque por procesos, ya que los síntomas principales—duplicidad, baja eficiencia y desarticulación—indican fallas sistemáticas en la definición, secuencia y responsabilidad de las actividades clave. Como enfoque complementario se integrará el enfoque situacional, útil para interpretar tensiones internas y variaciones en prácticas actuales.

El alcance preliminar incluye mapeo de procesos clave, clarificación de roles, análisis de cargas de trabajo y revisión de flujos de comunicación. Se excluye por ahora cualquier rediseño profundo del modelo de negocios o intervención terapéutica sobre estilos relacionales.

Actores clave: dirección general, equipo clínico, coordinación de capacitación, administración y personal operativo. Supuestos: colaboración interna disponible, acceso a información operativa y apertura a ajustes de roles.

Riesgos iniciales: resistencia al cambio, información incompleta y expectativas no alineadas.

El prediagnóstico sugiere que la raíz del problema es la falta de definición clara de procesos y roles, lo que conduce a fragmentación interna. El enfoque basado en procesos es pertinente porque permite estructurar, ordenar y clarificar la operación, habilitando decisiones posteriores en estructura y recursos.

b) Marco de análisis.

El objetivo del diagnóstico es comprobar y/o descartar las hipótesis planteadas en el prediagnóstico: existencia de duplicidad funcional, fallas en la definición y secuencia de procesos, sobrecarga o mala distribución del trabajo, y problemas de comunicación interáreas que afectan la productividad y calidad del servicio.

Siguiendo la regla “1 técnica que cuente la historia + 1 que mida/valide”, se selecciona el siguiente combo de técnicas:

1.     Entrevistas semiestructuradas (cuentan la historia): permiten captar narrativas internas, percepciones sobre flujos operativos y tensiones culturales. Son esenciales para entender el “cómo trabajan realmente” y para identificar puntos ciegos o prácticas informales.

2.     Análisis de procesos y cargas de trabajo (mide/valida): incluye mapeo AS-IS, análisis de tiempos, matriz RACI y evaluación de duplicidades. Ofrece evidencia cuantitativa y verificable.

Limitaciones previsibles: disponibilidad del personal para entrevistas, posibles sesgos de percepción y ausencia de registros operativos. Para mitigarlas, se establecerán agendas anticipadas, triangulación de información y validación de hallazgos con equipos clave.

Dado el enfoque por procesos, el análisis estará centrado en:

·       Identificar actividades críticas y cuellos de botella.

·       Establecer responsabilidades y dependencia entre áreas.

·       Reconocer variaciones entre proceso formal y real.

·       Evaluar el impacto operativo en la experiencia del cliente.

Este tipo de análisis permite interpretar el caso desde una perspectiva sistémica: cómo fluye (o se interrumpe) el trabajo, dónde se generan duplicidades y cómo la falta de articulación provoca baja eficiencia. Su principal fortaleza es que habilita decisiones de rediseño estructural y operativo basadas en evidencia, aunque limita la exploración profunda de dinámicas culturales, lo cual se atenderá parcialmente mediante el enfoque situacional.

c) Propuesta metodológica.

1. Opciones de solución derivadas del diagnóstico

1.     Rediseño de procesos operativos y administrativos, integrando nuevas rutas de trabajo y clarificación de roles.

2.     Reestructuración organizacional, reorganizando áreas, funciones y jerarquías.

3.     Implementación de un sistema digital de gestión operativa para control de agendas, seguimiento y comunicación interna.

4.     Programa de fortalecimiento de comunicación interáreas y alineación interna.

5.     Modelo mixto de control operativo + rediseño parcial de procesos, sin reestructura total.

2. Criterios de evaluación de opciones

·       Impacto en la eficiencia operative

·       Tiempo de implementación

·       Costo / esfuerzo asociado

·       Alineación con capacidades actuales del CIAP

·       Nivel de adopción esperado por el personal

3. Priorización (matriz simplificada)

La opción seleccionada es una combinación de rediseño de procesos + fortalecimiento de comunicación interna, porque ofrece alto impacto, costo moderado y facilita la adopción.

4. Propuesta metodológica completa detallada

Fase 1. Inicio

·       Actividades: acuerdos de trabajo, revisión de información previa, definición de alcance.

·       Responsables: consultor líder + dirección general.

·       Entregables: plan de trabajo inicial.

Fase 2. Diagnóstico

·       Actividades: entrevistas, mapeo AS-IS, análisis de duplicidades, matriz RACI, validación con equipos.

·       Responsables: consultor + líderes de área.

·       Entregables: informe diagnóstico y hallazgos.

Fase 3. Propuesta de intervención

·       Actividades: diseño de procesos TO-BE, roles, flujos de comunicación, plan de transición.

·       Responsables: consultor + directivos.

·       Entregables: manual de procesos, estructura propuesta.

Fase 4. Implantación

·       Actividades: capacitación interna, implementación gradual, ajustes.

·       Responsables: consultor, líderes operativos.

·       Entregables: procesos actualizados, reportes de avances.

Fase 5. Evaluación y retroalimentación

·       Actividades: medición de KPIs, entrevistas post-implementación, ajustes finales.

·       Entregables: informe de impacto y recomendaciones.

d) Evaluación de impacto.

Para asegurar que la solución seleccionada impacte directamente en el objetivo del cliente, se establece un esquema de evaluación con indicadores clave (KPIs), riesgos, mitigaciones y mecanismos de seguimiento.

1. KPIs vinculados a la solución

• Reducción de duplicidad de funciones:

·       Línea base: 35% de tareas repetidas entre áreas.

·       Meta: reducción al 10% en 6 meses.

• Tiempo promedio de atención interna (solicitudes operativas):

·       Línea base: 72 horas.

·       Meta: 24–36 horas.

• Cumplimiento de procesos según el modelo TO-BE:

·       Línea base: inexistente.

·       Meta: 85% de cumplimiento en 4 meses.

• Nivel de claridad de roles (percepción):

·       Medido vía encuesta.

·       Meta: incremento del 30% respecto a línea base.

2. Riesgos y mitigaciones

·       Resistencia al cambio: mitigación mediante comunicación interna, capacitación y participación de personal clave.

·       Falta de datos históricos: mitigación usando medición inicial post-diagnóstico.

·       Sobrecarga por implementación: mitigación con fases graduales y pilotos.

3. Mecanismo de seguimiento

·       Periodicidad: quincenal durante la implementación; mensual durante estabilización.

·       Responsables: dirección general + consultor externo + líderes de procesos.

·       Umbrales de alerta: Procesos con cumplimiento <70%, Retrasos mayores al 20% del cronograma, Caída en indicadores de satisfacción interna.

El seguimiento permitirá ajustes basados en evidencia y garantizará la sostenibilidad de la reestructuración.

Referencias bibliográficas:
Hammer, M., & Stanton, S. (2001). The process enterprise: A new model for work and organization. Harvard Business Review Press.

Rummler, G. A., & Brache, A. P. (2013). Improving performance: How to manage the white space on the organization chart (3rd ed.). Jossey-Bass.

Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. (2018). Fundamentals of business process management (2nd ed.). Springer.

Parmenter, D. (2015). Key performance indicators: Developing, implementing, and using winning KPIs (3rd ed.). Wiley.