DIAGNOSTICO INICIAL

Inicio o preparativos

Caso: Un cliente corporativo ha solicitado apoyo en el diseño de una estrategia de reestructuración organizacional. Los motivos principales son fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas. Como consultor asignado al caso, tu tarea consiste en diseñar una propuesta metodológica para abordar este problema.

(i) Contexto del cliente consultante. La Compañía Galletera y Pastelillos del Norte, empresa local del sector de repostería, que ofrece los productos de galletas con chispas de chocolate y nuez, alfajores y pastelillos tipo brokie y brownie. Empresa familiar, en donde los 5 miembros de la familia participan en su funcionamiento y que busca un mercado de jóvenes universitarios, así como profesionistas y empresarios que gustan de los productos artesanales caseros, gente por el gusto de acompañar su café con productos de antojo y ocasión.

Actualmente la empresa consta de 15 miembros en total, 5 de ellos tiene las responsabilidad de administrar las áreas de Producción, Compras, Ventas y Finanzas, Logística y un Product Manager. Los otros 10 colaboradores están asignados a producción con 4 personas, Compras con 2 personas, Ventas 1, Finanzas 1, Logística 1 y Product manager 1.

En cuanto al equipo y herramientas se cuenta con un horno industrial especializado para galletas, equipo de cocina, utensilios para repostería, recetas de galletas y pastelillos, 3 mesas de trabajo para mezclar y amasar la masa, 2 estantes de materia prima, 1 estante de enfriamiento, 1 estante de producto terminado, 1refrigerador/congelador.

El presupuesto asignado a esta empresa es de $50000.00 pesos m.n. por mes, para sufragar todos los gastos requeridos, por la cantidad de pedidos que reciben al mes. Este mismo se incrementará en un 20% en cuanto se pase a la fase de piloto, por el incremento de ventas en época navideña.

(ii) Encuadre del problema. La empresa tiene fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas, para encuadrar el problema se ha utilizado el siguiente análisis.

CLIENTE CONSULTANTE Y ROLES CLAVE

Tabla 1

Cliente consultante y roles clave.

Descripción	Propuesta
Tipo de cliente ¿Trabajarás con una empresa o con una persona?	Empresa. Busca consultoría para solucionar un problema de eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas.
Rol/Decisor (quien aprueba) ¿Quién toma la decisión final y autoriza el presupuesto?	El director general, aprueba el presupuesto y plan de solución final.
Patrocinador (quien impulsa) ¿Quién apoya activamente el proceso y facilita la colaboración?	Gerente de Producción.
Usuarios/Áreas impactadas ¿Quién recibe el cambio o se ve afectado por la decisión?	Áreas de Producción, Compras, Ventas y Finanzas, Logística y Product Manager.

CONTEXTO DE PRIMER CONTACTO

Tabla 2

Contexto del primer contacto

Descripción	Propuesta
¿Qué duele hoy y dónde se nota? Breve descripción del síntoma observable.	Diagrama de flujo sin conexión completa entre todas las áreas de la empresa, impactando la eficiencia operativa y productividad del negocio
¿A quién impacta y desde cuándo? Personas afectadas y tiempo aproximado.	Impacta a la Compañía Galletera y Pastelillos del Norte, desde hace 3 meses
¿Qué intentos previos hubo y con qué resultados? Acciones hechas y aprendizajes.	Se probo tener un flujo de material mas fluido, mejoro el proceso, pero se sigue sin cubrir las expectativas de volumen y entrega.
¿Qué esperan, en términos simples, de esta intervención? Resultado deseado en lenguaje claro.	Se espera tener implementado un diagrama de flujo efectivo, rápido y conectado que mejore la productividad y la eficiencia operativa.

Enunciado A  B (Situación actual  Resultado esperado)

¿Qué es A y qué es B?

A (situación actual): La Compañía Galletera y Pastelillos del Norte presenta una situación de ineficiencia operativa, baja productividad, duplicidad de funciones y desarticulación entre las áreas.
B (resultado esperado): Implementación de un diagrama de flujo efectivo, rápido y conectado para asegurar alta productividad y eficiencia operativa.
Formato:

“Hoy (A) La Compañía Galletera y Pastelillos del Norte presenta una situación de ineficiencia operativa, baja productividad, duplicidad de funciones y desarticulación entre las áreas, queremos pasar a(B) Implementación de un diagrama de flujo efectivo, rápido y conectado para asegurar alta productividad y eficiencia operativa.

ENCUADRE DEL PROBLEMA

Tabla 3

Encuadre del problema.

Descripción	Propuesta
Quién ¿Quién vive el problema? Persona/rol/área específica.	El área de Producción y Ventas.
Qué ¿Qué está ocurriendo? Síntoma observable, sin causas ni soluciones.	Ineficiencia operativa, baja productividad, duplicidad de funciones y desarticulación entre las áreas.
Dónde ¿En qué lugar/proceso/canal se observa?	Compañía Galletera y Pastelillos del Norte
Cuándo ¿Desde cuándo sucede o en qué periodo?	Desde hace 3 meses que se identifico esta situación.
Impacto ¿Qué efecto negativo genera? Si puedes, agrega un dato.	Impacto negativo en la productividad y en la eficiencia operativa.

ORACION FINAL DEL PROBLEMA

Tabla 4

Oración final del problema

Oración construida (1 frase)	La desarticulación y duplicidad de funciones en su diagrama de flujo de procesos impacta negativamente su productividad y eficiencia operativa.
Datos de apoyo (opcional, 2 o 3) Indicadores breves que refuercen el impacto.	1. Producción de cantidad de productos de acuerdo con plan de producción por operador. Sin cumplimiento. 2. Caída en ventas mensuales y costos extras. Sin cumplimiento 50%.

Oración construida (1 frase)

La desarticulación y duplicidad de funciones en su diagrama de flujo de procesos impacta negativamente su productividad y eficiencia operativa.

Datos de apoyo (opcional, 2 o 3)
Indicadores breves que refuercen el impacto.

1. Producción de cantidad de productos de acuerdo con plan de producción por operador. Sin cumplimiento.

2. Caída en ventas mensuales y costos extras. Sin cumplimiento 50%.

(iii) Enfoque de consultoría, para determinar el enfoque dominante se ha implementado un test de enfoque de consultoría, en varios bloques, los cuales se estarán llevando a cabo con lo observando de manera diaria al cliente, para determinar que pasos siguen, como lo hacen y el tiempo requerido, observando si hay resultados que no cuadran, observando si la conversación principal va sobre definir rumbo. Estos tres bloques darán a el consultor una clara dirección sobre como deberá ser el enfoque de consultoría que mejor representa el caso de su cliente, ya sea Procesos, Problemas o Situacional.

Tabla 5

Bloque A

Bloque A
Observa el día a día* del consultante (tu cliente): qué pasos siguen, cómo hacen las cosas entre etapas y si el tiempo se alarga sin necesidad. Marca una opción por reactivo.*
1) Pasos que no agregan valor (espera y retrabajo): Existen actividades que no mejoran el resultado (no aportan información necesaria, no reducen riesgos reales ni mejoran la calidad), pero consumen tiempo y energía. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
2) Atascos al pasar de una etapa a otra (entregas incompletas): Cuando el trabajo cambia de manos se detiene porque lo entregado no está completo (faltan datos, materiales o decisiones), o no hay criterios claros para aceptar/rechazar la entrega. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
3) Variación en la forma de trabajar (falta de reglas simples): Cada persona/área aplica su propio criterio y no hay acuerdos mínimos sobre lo “completo y correcto” que habilite a la siguiente persona para avanzar sin regresar. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
4) Correcciones repetidas por información mal pedida o registrada: Se repiten los mismos errores o aclaraciones porque al inicio no se solicitó, verificó o registró bien lo necesario, lo que obliga a rehacer trabajo. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
5) Tiempo total excesivo para el resultado esperado: El tiempo desde que se inicia cierta actividad hasta que se obtiene algún resultado es mayor de lo razonable, sin justificación sólida. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
6) Propuesta de tecnología antes de ordenar el flujo: Se plantea incorporar sistemas, apps o automatizar como solución principal sin revisar primero pasos, roles y reglas básicas del proceso. Se busca automatizar el desorden. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
7) Prioridad en cómo se trabaja hoy: El cliente quiere mejorar la forma de realizar el trabajo/servicio actual (ordenar pasos, reducir esperas, coordinar mejor entre etapas). [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
Suma Bloque A:	30

Bloque A

Observa el día a día del consultante (tu cliente): qué pasos siguen, cómo hacen las cosas entre etapas y si el tiempo se alarga sin necesidad. Marca una opción por reactivo.

1) Pasos que no agregan valor (espera y retrabajo): Existen actividades que no mejoran el resultado (no aportan información necesaria, no reducen riesgos reales ni mejoran la calidad), pero consumen tiempo y energía.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

2) Atascos al pasar de una etapa a otra (entregas incompletas): Cuando el trabajo cambia de manos se detiene porque lo entregado no está completo (faltan datos, materiales o decisiones), o no hay criterios claros para aceptar/rechazar la entrega.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

3) Variación en la forma de trabajar (falta de reglas simples): Cada persona/área aplica su propio criterio y no hay acuerdos mínimos sobre lo “completo y correcto” que habilite a la siguiente persona para avanzar sin regresar.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

4) Correcciones repetidas por información mal pedida o registrada: Se repiten los mismos errores o aclaraciones porque al inicio no se solicitó, verificó o registró bien lo necesario, lo que obliga a rehacer trabajo.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

5) Tiempo total excesivo para el resultado esperado: El tiempo desde que se inicia cierta actividad hasta que se obtiene algún resultado es mayor de lo razonable, sin justificación sólida.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

6) Propuesta de tecnología antes de ordenar el flujo: Se plantea incorporar sistemas, apps o automatizar como solución principal sin revisar primero pasos, roles y reglas básicas del proceso. Se busca automatizar el desorden.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

7) Prioridad en cómo se trabaja hoy: El cliente quiere mejorar la forma de realizar el trabajo/servicio actual (ordenar pasos, reducir esperas, coordinar mejor entre etapas).

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

Suma Bloque A:

Bloque B

Bloque B
Observa si hay resultados que no cuadran y qué tan clara está la causa. Responde con base en lo que ves y escuchas del consultante (no en suposiciones). Marca una opción por reactivo.
8) Resultado que no cuadra y causa no clara: Existe un resultado preocupante (venta, calidad, tiempos, decisión, satisfacción, u otro) y no está identificado con precisión qué lo provoca. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
9) Suposiciones no escritas ni sustentadas: Se habla de posibles causas, pero no están por escrito ni dicen en qué datos o hechos se basan. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
10) Falta de evidencia trazable: No se cuenta con información que pueda revisarse y verificarse (datos, entrevistas, observación directa, comparaciones entre opciones, u otros) para confirmar o descartar las causas que se mencionan. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
11) Señales que se contradicen: Hay indicadores o percepciones que apuntan a direcciones opuestas y confunden el estudio del caso (por ejemplo, interés alto, pero decisión baja, o bien, buena apariencia del resultado, pero incomodidad en su aplicación o uso). [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
12) Decisiones repetidas sin resolver el fondo: Se toman acciones parecidas una y otra vez (más de lo mismo) y el resultado no mejora porque la causa sigue sin atenderse. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
13) Confusión entre síntoma y causa: Se describe lo que se ve (síntoma), pero no lo que lo provoca (causa), y se proponen soluciones sin haber distinguido entre ambos. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
14) Prioridad en entender la causa: El cliente quiere explicar por qué ocurre un resultado que no cuadra (separar síntoma de causa con evidencia). [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
Suma Bloque B:	25

Bloque B

Observa si hay resultados que no cuadran y qué tan clara está la causa. Responde con base en lo que ves y escuchas del consultante (no en suposiciones). Marca una opción por reactivo.

8) Resultado que no cuadra y causa no clara: Existe un resultado preocupante (venta, calidad, tiempos, decisión, satisfacción, u otro) y no está identificado con precisión qué lo provoca.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

9) Suposiciones no escritas ni sustentadas: Se habla de posibles causas, pero no están por escrito ni dicen en qué datos o hechos se basan.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

10) Falta de evidencia trazable: No se cuenta con información que pueda revisarse y verificarse (datos, entrevistas, observación directa, comparaciones entre opciones, u otros) para confirmar o descartar las causas que se mencionan.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

11) Señales que se contradicen: Hay indicadores o percepciones que apuntan a direcciones opuestas y confunden el estudio del caso (por ejemplo, interés alto, pero decisión baja, o bien, buena apariencia del resultado, pero incomodidad en su aplicación o uso).

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

12) Decisiones repetidas sin resolver el fondo: Se toman acciones parecidas una y otra vez (más de lo mismo) y el resultado no mejora porque la causa sigue sin atenderse.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

13) Confusión entre síntoma y causa: Se describe lo que se ve (síntoma), pero no lo que lo provoca (causa), y se proponen soluciones sin haber distinguido entre ambos.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

14) Prioridad en entender la causa: El cliente quiere explicar por qué ocurre un resultado que no cuadra (separar síntoma de causa con evidencia).

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

Suma Bloque B:

Bloque C

Bloque C
Observa si la conversación principal va sobre definir rumbo y leer el contexto más que sobre “cómo” se trabaja o “por qué” falla algo. Responde con base en lo que ves y escuchas del consultante. Marca una opción por reactivo.
15) Pregunta central de rumbo (elección de camino): La inquietud dominante es “¿hacia dónde vamos?” (qué opción elegir entre varias), no una mejora puntual del trabajo ni una explicación de la causa. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
16) Peso del entorno en la decisión: Factores externos condicionan fuertemente qué hacer (mercado, competencia, regulación, proveedores, fechas, disponibilidad de materiales/servicios) y deben considerarse antes de decidir. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
17) Necesidad de escenarios comparables: Se requiere construir 2–3 caminos realistas (escenarios) que describan qué se haría, con qué recursos y en qué tiempos, para poder compararlos antes de elegir. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
18) Criterios explícitos para elegir: Es necesario tomar una decisión a través de criterios claros, tales como: beneficio esperado, costo, tiempo, riesgo y viabilidad con los recursos actuales, en lugar de opiniones sueltas. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
19) Capacidades actuales que habilitan o limitan: Lo que se puede hacer depende de capacidades internas (presupuesto, equipo, habilidades, permisos, tiempo disponible) y se reconoce que quizá deba desarrollarse algo para seguir cierto camino. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
20) Alcance e impacto a mediano/largo plazo: La decisión que se tome marcará los próximos meses (o más), arrastra compromisos y cambios posteriores, y no es fácil de revertir sin costo. [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
21) Prioridad en decidir el rumbo: El cliente quiere elegir un camino entre varias opciones posibles considerando el contexto (escenarios y criterios claros). [1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho
Suma Bloque C:	19

Bloque C

Observa si la conversación principal va sobre definir rumbo y leer el contexto más que sobre “cómo” se trabaja o “por qué” falla algo. Responde con base en lo que ves y escuchas del consultante. Marca una opción por reactivo.

15) Pregunta central de rumbo (elección de camino): La inquietud dominante es “¿hacia dónde vamos?” (qué opción elegir entre varias), no una mejora puntual del trabajo ni una explicación de la causa.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

16) Peso del entorno en la decisión: Factores externos condicionan fuertemente qué hacer (mercado, competencia, regulación, proveedores, fechas, disponibilidad de materiales/servicios) y deben considerarse antes de decidir.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

17) Necesidad de escenarios comparables: Se requiere construir 2–3 caminos realistas (escenarios) que describan qué se haría, con qué recursos y en qué tiempos, para poder compararlos antes de elegir.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

18) Criterios explícitos para elegir: Es necesario tomar una decisión a través de criterios claros, tales como: beneficio esperado, costo, tiempo, riesgo y viabilidad con los recursos actuales, en lugar de opiniones sueltas.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

19) Capacidades actuales que habilitan o limitan: Lo que se puede hacer depende de capacidades internas (presupuesto, equipo, habilidades, permisos, tiempo disponible) y se reconoce que quizá deba desarrollarse algo para seguir cierto camino.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

20) Alcance e impacto a mediano/largo plazo: La decisión que se tome marcará los próximos meses (o más), arrastra compromisos y cambios posteriores, y no es fácil de revertir sin costo.

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

21) Prioridad en decidir el rumbo: El cliente quiere elegir un camino entre varias opciones posibles considerando el contexto (escenarios y criterios claros).

[1] No ocurre · [2] Poco · [3] Algo · [4] Bastante · [5] Mucho

Suma Bloque C:

Cálculo final:

Total, A = ___30_____
Total, B = ___25____
Total, C = ___19_____

Interpretación:

El total más alto indica el enfoque de consultoría de acuerdo con las siguientes descripciones:

Si la mayoría es A: El enfoque de consultoría que mejor representa el caso de tu cliente es el de Procesos, es decir, se busca ordenar el paso a paso en la situación que afronta tu cliente.
Si la mayoría es B: El enfoque de consultoría que mejor representa el caso de tu cliente es el de Problemas, es decir, se busca identificar la causa que afecta a tu cliente con evidencia y que le genera un padecimiento o impacto negativo.
Si la mayoría es C: El enfoque de consultoría que mejor representa el caso de tu cliente es el Situacional, es decir, se busca elegir el rumbo que le traiga los mejores beneficios a tu cliente con base en su contexto actual, su situación deseada a futuro y criterios de control.

Si llega a presentarse una diferencia entre el primer y el segundo puesto menor a 3 puntos, se puede declarar un enfoque mixto (primario + complementario):

Enfoque de entrada (primario o primer puesto): ___Procesos_________
¿Mixto? (si aplica, complementario o segundo puesto): __Problemas __________

(iv) Alcance preliminar. Se deberá de actualizar y mejorar el Mapa de procesos, identificando la duplicidad de funciones, establecer los estándares de producción de acuerdo con la capacidad instalada y recalcular los recursos humanos, reducir costos extras y reduciendo el tiempo de elaboración de los productos de la empresa.

En este estudio no se abordará en el trabajo de consultoría las áreas de Finanzas, ni materiales directos e indirectos, ya que estos están fuera de la prioridad principal del cliente.

(v) Riesgos iniciales. Los riesgos iniciales detectados e identificados en la Compañía Galletera y Pastelillos del Norte es la perdida de clientes por entregas tarde, entregas incompletas, ventas bajas por tener un sistema de producción desconectado, lento e ineficaz, causa confusión en su proceso.

(vi) Prediagnóstico.

En el análisis inicial del prediagnóstico (test de enfoque) se encontró que la Compañía Galletera y Pastelillos del Norte presenta una desconexión en su paso a paso en la elaboración de productos artesanales, su mapa de procesos, por lo que impacta la productividad y eficiencia operativa.

El enfoque consultivo seleccionado como Problema, es el mas adecuado para esta situación, ya que nos ayuda a entender de mejor manera que pasos siguen, como hacen las cosas entre etapas del proceso y si el tiempo de producción es el correcto.

MARCO DE ANALISIS

1. Combo de técnica de diagnostico.

Datos de partida

Problema:

Enfoque de consultoría (Proceso / Problema / Situacional):

____Procesos________________________________________

Objetivo del diagnóstico: Necesito saber los paso a paso en la elaboración de productos artesanales para decidir que formato de control se implementara en el área de Producción para aumentar la productividad y la eficiencia operativa. Prioridad de la Dirección de la empresa.

Tabla 6

Técnica cualitativa

Técnica cualitativa	Entrevista estructurada
¿Para qué la usarás?	Identificar los procedimientos de la Compañía Galletera y Pastelillos del Norte
Fuente / alcance	Áreas de Producción (20-30 min), guía de 10 preguntas.
Mini - entregable	Minuta de revisión
Plazo	1 día

GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Tabla 7

Guía de entrevista estructurada.

Área de análisis	Preguntas guía	Observaciones del consultor
Planeación y estrategia	¿Cómo definieron la misión y visión de la empresa? ¿Qué metas tienen a corto y mediano plazo?	La misión y visión se definieron en base a una reflexión de la vocación de la empresa del sector repostería y pastelería. La meta a corto plazo es tener 1 punto de venta establecido y publicidad en la red social Facebook en 30 días. La meta a mediano plazo es tener 5 puntos de venta en los próximos 6 meses y 5 pedidos en redes sociales por semana.
Administración y gestión	¿Cómo organizan sus tareas y responsabilidades diarias? ¿Llevan registros o controles administrativos?	Estas se organizan de acuerdo con la cantidad de pedidos en el punto de venta y en redes sociales. No, no se llevan registros o controles administrativos.
Producción y operaciones	¿Cómo es su proceso de producción de galletas y pastelillos? ¿Qué medidas toman para asegurar la calidad?	El proceso de producción de galletas es de acuerdo con la receta del producto requerido y con la cantidad en los pedidos, no se tiene documentado, el proceso de producción de galletas. Para asegurar la calidad, se llevan medidas básicas, como limpieza del área, equipo, utensilios, horno, uso de guantes, cofia, tapabocas, así como la verificación visual de la calidad de la materia prima. No se tiene una política de calidad establecida.
Comercialización y ventas	¿Qué canales utilizan para vender sus productos? ¿Cómo se relacionan con sus clientes?	Se tiene contrato verbal con 1 punto de venta y a través de la red social Facebook. A través de la retroalimentación y comentarios de los clientes en el punto de venta y con reseñas en redes sociales. No se tiene un sistema de comunicación formal con los clientes.
Recursos humanos y cultura organizacional	¿Cómo es el ambiente de trabajo entre los colaboradores? ¿Realizan actividades de capacitación o mejora continua?	El ambiente de trabajo es cordial y de respeto. Si, la repostera principal está certificándose en el Estándar de Competencia EC0094, además de visitar sitios de repostería en las redes sociales. Es necesario desarrollar el perfil del empleado para todos los niveles, así como su rol y responsabilidades.
Innovación y tecnología	¿Qué papel juega la tecnología en su negocio? ¿Usan redes sociales o herramientas digitales para promocionarse?	La tecnología digital es incipiente. Solo se usa Facebook y WhatsApp. Es requerido implementar herramientas tecnológicas digitales.
Finanzas	¿Cómo controlan los ingresos y egresos? ¿Tienen algún presupuesto o plan de inversión?	Hay un control de ingresos y egresos. Existe un presupuesto establecido y plan de inversión.

Área de análisis

Preguntas guía

Observaciones del consultor

Planeación y estrategia

¿Cómo definieron la misión y visión de la empresa?

¿Qué metas tienen a corto y mediano plazo?

La misión y visión se definieron en base a una reflexión de la vocación de la empresa del sector repostería y pastelería.

La meta a corto plazo es tener 1 punto de venta establecido y publicidad en la red social Facebook en 30 días.

La meta a mediano plazo es tener 5 puntos de venta en los próximos 6 meses y 5 pedidos en redes sociales por semana.

Administración y gestión

¿Cómo organizan sus tareas y responsabilidades diarias?

¿Llevan registros o controles administrativos?

Estas se organizan de acuerdo con la cantidad de pedidos en el punto de venta y en redes sociales.

No, no se llevan registros o controles administrativos.

Producción y operaciones

¿Cómo es su proceso de producción de galletas y pastelillos?

¿Qué medidas toman para asegurar la calidad?

El proceso de producción de galletas es de acuerdo con la receta del producto requerido y con la cantidad en los pedidos, no se tiene documentado, el proceso de producción de galletas.

Para asegurar la calidad, se llevan medidas básicas, como limpieza del área, equipo, utensilios, horno, uso de guantes, cofia, tapabocas, así como la verificación visual de la calidad de la materia prima. No se tiene una política de calidad establecida.

Comercialización y ventas

¿Qué canales utilizan para vender sus productos?

¿Cómo se relacionan con sus clientes?

Se tiene contrato verbal con 1 punto de venta y a través de la red social Facebook.

A través de la retroalimentación y comentarios de los clientes en el punto de venta y con reseñas en redes sociales. No se tiene un sistema de comunicación formal con los clientes.

Recursos humanos y cultura organizacional

¿Cómo es el ambiente de trabajo entre los colaboradores?

¿Realizan actividades de capacitación o mejora continua?

El ambiente de trabajo es cordial y de respeto.

Si, la repostera principal está certificándose en el Estándar de Competencia EC0094, además de visitar sitios de repostería en las redes sociales.

Es necesario desarrollar el perfil del empleado para todos los niveles, así como su rol y responsabilidades.

Innovación y tecnología

¿Qué papel juega la tecnología en su negocio?

¿Usan redes sociales o herramientas digitales para promocionarse?

La tecnología digital es incipiente.

Solo se usa Facebook y WhatsApp.

Es requerido implementar herramientas tecnológicas digitales.

Finanzas

¿Cómo controlan los ingresos y egresos?

¿Tienen algún presupuesto o plan de inversión?

Hay un control de ingresos y egresos.

Existe un presupuesto establecido y plan de inversión.

Tabla 8

Técnica cuantitativa

Técnica cuantitativa	Cuestionario
¿Para qué la usarás?	Identificar los procedimientos de la Compañía Galletera y Pastelillos del Norte
Fuente / alcance	10 preguntas especificas sobre el paso a paso de la elaboración de productos artesanales
Mini - entregable	Sumatoria por cada respuesta recibida
Plazo	1 día

CUESTIONARIO DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Tabla 9

Cuestionario diagnostico empresarial.

**Instrucciones: ** Marque con una ‘X’ el número que mejor refleje la situación actual de la empresa, donde:

1 = Nunca, 2 = Rara vez, 3 = A veces, 4 = Frecuentemente, 5 = Siempre

Área de análisis	Pregunta	1	2	3	4	5
Planeación y estrategia	La empresa tiene una misión y visión claramente definidas.					X
Planeación y estrategia	Los objetivos y metas están documentados y actualizados.					X
Administración y gestión	Existe una estructura organizacional con roles definidos.	X
Administración y gestión	Se cuenta con registros y controles administrativos básicos.	X
Producción y operaciones	Los procesos de producción están estandarizados.		X
Producción y operaciones	Se controla la calidad de los productos elaborados.			X
Comercialización y ventas	Se cuenta con estrategias de promoción y publicidad efectivas.			X
Comercialización y ventas	Se da seguimiento a la satisfacción del cliente.			X
Recursos humanos y cultura organizacional	Se fomenta la comunicación y el trabajo en equipo.					X
Recursos humanos y cultura organizacional	Se promueve la equidad y el respeto entre colaboradores.					X
Innovación y tecnología	Se utilizan herramientas digitales para la gestión del negocio.		X
Innovación y tecnología	La empresa busca constantemente mejorar o innovar sus productos.				X
Finanzas	Se lleva un control de ingresos, egresos y utilidades.				X
Finanzas	Se elaboran presupuestos o proyecciones financieras periódicas.				X

Justificación del combo de diagnostico se determino en base a la entrevista estructurada que se realizo para obtener información cualitativa sobre la estructura, funcionamiento y retos de la Compañía Galletera y Pastelillos del Norte. También se lleno un cuestionario para evaluar cuantitativamente el nivel de desarrollo de la empresa mediante una escala tipo Likert (1 a 5). Estas dos técnicas utilizadas en todas las áreas de la Compañía Galletera y Pastelillos de Norte con preguntas focalizadas a sensibilizar a toda la organización sobre la problemática actual de baja eficiencia operativa, baja productividad, duplicidad de funciones y desarticulación entre áreas, también permitió al consultor desarrollar una tabla de trazabilidad, en donde se identifican las evidencias obtenidas y los hallazgos preliminares, esto permitirá al consultor tener un mejor entendimiento del diagnostico y enfoque al problema detectado.

Para esto es importante tener recursos y tiempo disponibles para desarrollar un plan de ataque urgente y de mitigación inmediato, ya que se esta impactando la funcionalidad de la empresa como un todo, además de la venta de sus productos artesanales.

Este plan estará limitado al desarrollo de un Mapa de Proceso, en cual se estarán eliminando pasos redundantes, agregando pasos requeridos, así como si interconexión con las otras áreas de la empresa.

TABLA DE TRAZABILIDAD

Tabla 10

Tala de trazabilidad,

Técnica	Evidencia obtenida	Hallazgos preliminares
Cualitativa	Misión, Visión y Objetivos de la empresa.	Se cuenta con la Misión, Visión y Objetivos de la empresa
	Documento con las Metas a corto y mediano plazo.	Se cuentas con metas establecidas a corto plazo, tener 1 punto de venta contratado y publicidad enredes sociales durante los próximos 30 días, así como la meta a mediano plazo, la cual es, tener 5 puntos de venta contratados en los próximos 6 meses y 5 pedidos semanales a través de las redes sociales
	Registro de tareas y responsabilidades diarias.	Se establecen de acuerdo con la cantidad de pedidos en punto de venta y redes sociales. No se tiene definido roles y responsabilidades.
	Registro de control administrativo	No se tiene registro o control administrativo
	Mapa de procesos	Mapa de proceso desconectado, lento y poco eficaz.
	Política de Calidad.	Se tiene medidas básicas de calidad, como limpieza del área, equipo, utensilios, horno, uso de guantes, cofia, tapabocas, así como la verificación visual de la calidad de los insumos. No se tiene una Política de calidad desplegada en el área de Producción.
	Contratos de Venta (puntos de venta) y redes sociales	Se tiene contrato verbal con 1 punto de venta. Se utiliza Facebook, para promoción y venta de los productos artesanales.
	Registro de Capacitación	Se tiene registro de capacitación al personal actualizado. La repostera principal esta certificándose en el Estándar de Competencia EC0094. Se requiere desarrollar el perfil del empleado para todo los niveles, así como su rol y responsabilidad.
	Tecnología en la empresa, uso de redes sociales o herramientas digitales	El uso de tecnología digital es incipiente, solo se usa Facebook, WhatsApp para promoción, publicación de los productos.
	Control de Ingresos, egresos y utilidades	Hay un control de ingresos, egresos y utilidades.
	Presupuesto	Existe un presupuesto y plan de inversión
Cuantitativa	Misión, Visión y Objetivos de la empresa.	5 puntos, la empresa cuenta con Misión, Visión y Objetivos
	Documento con las Metas a corto y mediano plazo.	5 puntos, la empresa cuenta con metas a corto y mediano plazo
	Registro de tareas y responsabilidades diarias.	1 punto, se requiere desarrollar roles y responsabilidades.
	Registro de control administrativo	1 punto, se requiere desarrollar registro y controles administrativos
	Mapa de procesos	2 puntos, es requerido mejora el mapa de procesos de la empresa
	Política de Calidad.	3 puntos, la calidad es muy buena, de acuerdo con retroalimentación de los clientes, sin embargo, es necesario mejorar la Política de Calidad
	Contratos de Venta (puntos de venta) y redes sociales	3 puntos se tiene 1 punto de venta y promoción en Facebook
	Registro de Capacitación	5 puntos, se capacita a todo el personal, sobre todo a la repostera principal (EC0094) Se promueve la equidad y el respeto entre colaboradores.
	Tecnología en la empresa, uso de redes sociales o herramientas digitales	1.5 puntos, uso de tecnología digital incipiente, se requiere la sensibilización de los directivos de la empresa, para su adopción.
	Control de Ingresos, egresos y utilidades	4 puntos, se tiene un control de ingresos, egresos y utilidades
	Presupuesto	4 puntos, se tiene y se monitorea el presupuesto de la empresa.

2. Tipo de análisis aplicado. Durante el análisis del problema identificado se encontró que se tiene una desviación significativa entre lo planeado y lo real, las áreas de Producción, Administración y Gestión, Compras, Finanzas y Ventas, Logística, Innovación y Tecnologías y el área de Product manager son las que impactan la operación, la productividad, la eficiencia, la rentabilidad, en donde los objetivos no se han logrado, por lo que requiere acción inmediata.

Para la Dirección de la Compañía Galletera y Pastelillos de Norte, la urgencia y prioridad se centra en el área de Producción, específicamente por la falta de un diagrama o mapa de procesos conectado, en donde los empleados identifiquen el paso a paso para la elaboración de sus productos artesanales, es la que se considera como la de mayor impacto a la organización.

En este análisis se utilizo la guía de encuesta estructurada, para identificar y demostrar de manera cualitativa las áreas de oportunidad a mejorar, también se utilizo un cuestionario diagnostico empresarial tipo Likert, para confirmar de manera cuantitativa el nivel de desarrollo de las distintas áreas organizacionales.

En el análisis del problema se observo el mapa de procesos actual, el cual muestra un flujo con conexiones no claramente definidas entre las áreas y en donde se identifica principalmente la falta de conexión y / o comunicación con el área de Ventas y Finanzas.

METODOLGIA DE ANALISIS.

Propuesta de solución.

1.-Mejoramiento en el diagrama de flujo, para asegurar la conexión y la articulación entre todas las áreas.

2.- Redefinición del paso a paso, eliminado la duplicidad de funciones, para aumentar la productividad y la eficiencia operativa.

3.- Rediseño de la estructura organizacional.

Criterios de evaluación.

Estos criterios ayudaran a determinar cual alternativa ofrece mayores resultados positivos y el mejor balance entre impacto esperado, el tiempo, el esfuerzo realizado, costo y su factibilidad.

Impacto esperado, se evalúa el grado en que la propuesta contribuye a solucionar la problemática central encontrada

Reducción del tiempo de elaboración por lote por día.

El incremento del volumen de producción.

Mejoría en la entrega a tiempo, cantidad y calidad.

Disminución de errores o retrabajos en el área de producción.

Estos se medirán con una escala sugerida Alta / Medio / Baja

Tiempo de implementación de la solución., se mide cuanto tiempo se requiere para implementar la solución deseada.

Tiempo de la capacitación técnica del personal.

Rediseño de los procesos en la elaboración de los productos.

Ajustes operativos

Preparación de herramientas, plan de mantenimiento preventivo.

Esto se medirá con una escala sugerida de Corto (1-3semanas), Medio (1-3 meses), Largo (mas de 3 meses).

Esfuerzo, se considera la carga de trabajo del personal por área y la del consultor para llevar a cabo la implementación de la solución.

Horas de trabajo diarias para la implementación

La participación del equipo (core team y extendido)

Se evaluará la complejidad de cambios internos que se propone realizar.

Esto se medirá con una escala sugerida Bajo / Medio / Alto.

Costo estimado, se evaluará los recursos financieros requeridos para llevar a cabo la implementación de la solución deseada.

Que herramientas tecnológicas digitales se requieren.

Que equipo, maquinaria y utensilios se requiere cambiar, comprar o desechar.

La capacitación técnica del personal.

Producción de documentos, registros, manuales, instrucciones de trabajo, perfil del empleado.

Estos se medirán con una escala sugerida Bajo / Medio / Alto

Factibilidad, se analizará que tan viable es implementar la solución deseada, tomando en cuenta las condiciones actuales de la empresa.

La disponibilidad de recursos humanos, financieros, equipo, tiempo.

Se deberá de considera le nivel de madurez de la organización, cultura organizacional.

Capacidades actuales del personal

Resistencia al cambio del personal, tanto directivos como personal de piso.

Estos de medirán con una escala sugerida de Alta / Media / Baja.

Beneficio – Costo, se evaluará que relación hay entre los beneficios palpables y el costo de la inversión requerida.

Seleccionar la solución de mayor valor agregado para la empresa, que valga la pena cada peso invertido.

Rapidez, en cuanto tiempo la empresa vera los beneficios reales en cuanto se implemente la solución, en días, semanas, meses.

Sostenibilidad, se evaluará como se mantendrá la solución implementada a largo plazo, sin inversiones costosas y sin el apoyo del consultor, en la autonomía del personal entrenado y capacitado, duración del cambio, simplicidad del proceso a seguir por el personal de producción, ventas y calidad.

MATRIZ DE EVALUACION

Tabla 11

Matriz de evaluación.

Criterio	Impacto	Tiempo	Costo / esfuerzo	adopción
Impacto esperado	0.25	Alto	Alto	Alta
Tiempo de implementación	0.10	Medio	Medio	Alta
Esfuerzo	0.10	Medio	Medio	Alta
Costo estimado	0.15	Medio	Medio	Alta
Factibilidad	0.20	Alto	Alto	Alta
Beneficio-Costo	0.10	Medio	Alto	Alta
Rapidez del beneficio	0.05	Bajo	Bajo	Alta
Sostenibilidad	0.05	Bajo	Bajo	Alta

Supuestos.

La información disponible es valida para la evaluación.

Las escalas determinadas representan percepciones objetivas del consultor.

La alternativa seleccionada esta evaluada bajo las condiciones del diagnostico.

Los pesos reflejan prioridades de la empresa.

No se consideran cambios externos.

Limites.

No contempla riesgos externos (seguridad, inflación, rotación)

El modelo es subjetivo en la evaluación.

Proveedores de insumos no están incluidos, ni su incremento en costo.

La Compañía Galletera y Pastelillos del Norte y el Consultor acordaron estudiar la situación actual en cuanto a los procesos que se realizan para elaborar sus productos, por lo que se decidió utilizar la siguiente metodología, que ayudara a identificar de una manera mas explicita sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Con esta metodología FODA se busca como objetivo y alcance, que la Compañía Galletera y Pastelillos del Norte identifique plenamente sus fortalezas, reconozca sus debilidades, aproveche las oportunidades que se le presentan y que de como un hecho todas aquellas amenazas que se encontrara durante su camino.

FODA

Tabla 12

FODA, factores internos y externos.

Fortalezas, factores internos	· Recetas artesanales reconocidas con alta demanda y sabor casero · Equipo, utensilios nuevos y materia prima de calidad. · Muy buena relación precio-calidad y presentación. · Fácil elaboración o de productos. · Alto margen de utilidad.
Oportunidades, factores externos	· Utilización de tecnología digital para su promoción y publicaciones, para el incremento de ventas en punto de venta y redes sociales. · Aumentar su capacidad instalada con horno especializado para galletas · Agrandar el espacio de trabajo y aumentar el personal en el área de producción. · Mejorar la logística de entrega del producto final.
Debilidades, factores internos	· Capacidad instalada muy limitada. · Proceso de elaboración muy lento, mapa de proceso desconectado y roles y responsabilidades no establecidas. · Inexperiencia en el uso de redes sociales como Instagram, Tik Tok. Google Drive, BI, Excel intermedio · Presupuesto limitado.
Amenazas, factores externos	· Competencia con precios bajos e incremento de costo de insumos. · Establecimiento de franquicias nacionales o extranjeras en el mercado con campañas publicitarias masivas. · Oportunidades laborales con mejores sueldos y prestaciones. · Terminación de contrato en puntos de venta. · Inseguridad en la ciudad, robos, asaltos. · Cambios de preferencia del consumidor. · Auditoria o visitas de la Secretaria de Salubridad y cambios regulatorios gubernamentales.

PROPUESTA METODOLOGICA.

Mejoramiento diagrama de flujo, para eliminar redundancias y desarticulación entre áreas.

Tabla 13

Esta se llevará en dos fases:

Fase 1	Actividad	Responsable	Tiempo	Entregable
	Identificar redundancias.	Director / Consultor	1 día	Lista de actividades redundantes
	Identificar desarticulaciones	Director / Consultor	1 día	Lista de áreas desarticuladas
	Eliminar la actividad redundante	Director / Consultor	1 día	Actividad consolidada
	Articular y conectar actividades	Director / Consultor	1 día	Actividad conectada y articulada
	Ajustar el diagrama de flujo	Product Manager	1 día	Diagrama de flujo fluido y eficiente
Fase 2	Comunicación ajuste	Product Manager	1 día	Instrucción de trabajo
	Entrenamiento y capacitación	Recursos Humanos	1 día	Lista de asistencia
	Soporte y Seguimiento	Consultor	10 días	Diagrama de flujo sin redundancias y articulado entre áreas.

Tabla 14

Redefinición del paso a paso

Fase 1	Actividad	Responsable	Tiempo	Entregable
	Caminar el mapa de procesos paso a paso	Director / Consultor	1 día	Lista total de pasos en el proceso de manufactura
	Identificar pasos redundantes, sin valor, extras	Director / Consultor	1 día	Lista de pasos redundantes, extras y sin valor agregado
	Eliminar los pasos redundantes, extras y sin valor agregado	Director / Consultor	1 día	Lista simplificada de pasos requeridos
	Actualizar el mapa de procesos	Gerente del área	1 día	Mapa de proceso actualizado
	Revisar y aprobar el mapa de proceso mejorado	Director / Gerentes de área	1 día	Mapa de proceso aprobado
Fase 2	Junta de comunicación mapa de proceso mejorad	Product Manager	1 día	Lista de asistentes a junta de comunicación.
	Entrenamiento y capacitación	Recursos Humanos	1 día	Lista de asistencia
	Soporte y Seguimiento	Consultor	10 días	Diagrama de flujo sin redundancias y articulado entre áreas.

MAPA DE PROCESOS ACTUALES

Figura 1

Mapa de procesos actual image%20%282%29.png

MAPA DE PROCESOS MEJORADO

Figura 2

Mapa de proceso mejorado image%20%283%29.png

DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL

Tabla 15

Diagrama de flujo actual image%20%284%29.png

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO

Tabla 16

Diagrama de flujo mejorado image%20%285%29.png

Con la implementación de estas 2 soluciones, la empresa tendrá un diagrama de flujo mucho mas fluido y eficiente, asegurando al conectividad, articulación, comunicación entre las áreas. La comunicación se mejoro de un 78% de efectividad a u n >95%, la documentación y estandarización de los procesos >95%.

También se mejoro el mapa de procesos de la empresa en donde se eliminaron las actividades redundantes, extras y sin valor agregado, por lo que el flujo de elaboración de productos artesanales es mucho mas fluido y efectivo, impactando directamente ala productividad y eficiencia operativa.

La productividad laboral se mejoro desde una producción por hora de 20 galletas para producir 10 alfajores a 30 galletas para producir 15 alfajores, por lo que la eficiencia operativa estimada seria entre 25%-30%

DIAGRAMA DE GANTT

Tabla 17

Diagrama de Gantt

image%20%286%29.png

(i) KPI propuestos e identificado en el diagrama de Gantt.

Contrato de consultoría aprobado y firmado.

Oración final del problema.

Prediagnóstico finalizado.

Tipo de análisis determinado.

Criterios de evaluación determinados.

Aprobación diagrama de flujo mejorado

Implementación de diagrama de flujo mejorado.

Aprobación de mapa de proceso mejorado.

Implementación de mapa de proceso mejorado

Aprobación de estructura organizacional mejorada.

Implementación de estructura organizacional mejorada.

(ii) Riesgos de implementación y mitigación clave.

Resistencia al cambio, se mitiga con concientización, comunicación efectiva y clara.

Presupuesto limitado, se mitiga con ahorros en la eliminación de redundancias, desarticulaciones, mejora en la productividad y eficiencia operativa.

Tiempo dedicado al estudio y análisis de la situación, se mitiga con adherencia al plan maestro de ataque.

Mala interpretación de eliminación de redundancias y ajuste en el paso a paso, se mitiga con mejora en la productividad, capacitación y entrenamiento.

(iii) Mecanismos de seguimiento, se institucionalizará juntas de seguimiento diarias con el core team, duración máximo de 30 minutos

Se levantará minuta de la sesión y se distribuirá a todos los miembros del Staff.

Cita.

Dentro de esta evolución, hay un aspecto al que aún no se le ha prestado atención suficiente: con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso adelante en nuestra habilidad de colaborar. Esto ha traído consigo nuevos modelos de organizaciones. Las organizaciones que hoy conocemos son la expresión de nuestra visión del mundo y de nuestro estadio de desarrollo actuales. Antes hubo otros modelos, y todo parece indicar que vendrán más. Frederic Laloux.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Universidad ICE México Unidad 4 Metodologías y herramientas en la consultoría

ICE México podcast Deep Dive La Negociación.

Aliende, Iñaki. (12 de marzo de 2023). 10 herramientas de consultoría de empresas - MASTERCLASS [Video]. YouTube. https://youtu.be/bClHG1I3gos

Universidad ICE México, Unidad 5 Habilidades clave para el consultor.

Educación Colombia (29 de julio de 2022) "Normas del código de ética del consultor" [Video]. YouTube. https://youtu.be/1eSP11VLHWE?si=0QFUh9KVwiqfJsOY

6001 palabras

Re: Caso cliente corporativo

por Javier Bautista Gómez - viernes, 28 de noviembre de 2025, 13:07

Jorge buen día
Desde mi punto de vista tu planteamiento muestra una aproximación profundamente estructurada y con un nivel de detalle poco común en diagnósticos de empresas pequeñas o familiares, en lo que se refiere a mi trabajo definí un enfoque de consultoría orientado a problemas, tú lograste justificar con claridad un enfoque de procesos como dominante, apoyado por un test completo que integra evidencias cualitativas y cuantitativas, con lo cual le das a tu diagnóstico una trazabilidad muy bien definida.
Otro punto relevante es que tu propuesta incorpora herramientas de diagnóstico como FODA, matriz de evaluación de alternativas y un desglose muy completo de mapas de procesos, mientras que mi propia aportación estuvo más alineada a propuestas metodológicas de alto nivel, mientras que tu análisis pone enfasis en la operación diaria y en la precisión del cada paso, lo cual es coherente con el tamaño y madurez de la empresa.
Por último mientras que en mi caso le di prioridad a opciones que equilibran impacto y viabilidad sin saturar a la empresa, tú realizas un planteamiento con un proceso más profundo de estandarización y reingeniería operativa, lo cual es objetivo en un negocio artesanal donde la productividad depende directamente del flujo de trabajo.

Los dos aspectos que me interesaron de tu aportación fueron:
La integración del combo diagnóstico con entrevista y cuestionario
Es uy valioso cómo integraste las dos técnicas para construir una tabla de trazabilidad completa, con esta herramienta es muy poderosa porque conecta la evidencia con los hallazgos, evitando diagnósticos basados en percepción subjetiva. Además de tu decisión de evaluar mediante una escala Likert da objetividad y permite medir el avance en etapas posteriores del proyecto.
La profundidad de tus fases operativas con tiempos y entregables
La metodología que has propuesto presenta fases claras, tiempos definidos, responsables y productos concretos, lo cual facilita el ejercicio de ejecución y el seguimiento, mientras que el desglose de tareas para eliminar redundancias y actualizar el mapa de procesos está en un nivel de detalle muy bueno, particularmente útil para empresas pequeñas donde cada minuto impacta directamente en la producción.

Tu diagnóstico es muy sólido y técnicamente impecable, pero pudiera ser fortalecido en tres aspectos clave:
Incorporar un análisis de la capacidad instalada y de los cuellos de botella con métricas base
Si bien mencionas tiempos y eficiencia operativa, no estableces una línea base cuantitativa como por ejemplo: los minutos por lote, la capacidad por turno, el % de merma, con lo cual permitirías demostrar el impacto de la reingeniería con mayor rigor.
Ampliar la visión estratégica más allá del área de Producción
El enfoque en procesos es muy acertado, sin embargo la empresa tiene desafíos relacionados con:
• gestión comercial digital,
• capital humano,
• cultura organizacional,
• expansión mediante puntos de venta.
Incluir estos elementos en una segunda fase permitiría una visión integral del crecimiento sustentable.
Ser más claros con la priorización de alternativas con datos ponderados
Presentas la matriz de evaluación, las alternativas de solución no se evalúan con valores numéricos específicos, solo recomendaría incorporar lo siguiente:
• puntaje ponderado por criterio,
• sumatoria por alternativa,
• justificación del orden de prioridad.
Con lo que se fortalecería enormemente la validez de la selección final.
La sugerencia sería, complementar tu análisis con un mapa SIPOC, esta herramienta es muy utilizada en consultoría de procesos, con lo que se permitiría:
• delimitar proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes;
• visualizar de forma macro el sistema antes de entrar al detalle;
• alinear expectativas entre áreas para evitar nuevamente la desarticulación reportada.
Siendo que la empresa opera con equipos reducidos, un SIPOC y posteriormente un VSM (Value Stream Mapping) con lo cual darías visibilidad inmediata de desperdicios y tiempos muertos, elementos críticos en la producción artesanal.

625 palabras

Re: Caso cliente corporativo

por Estrada José Martín - viernes, 28 de noviembre de 2025, 14:32

Hola Jorge!

Se me hizo interesante como a partir de la propuesta del caso, lo aterrizaste o aplicaste a una empresa en particular, y específicamente al área de producción. Lo que te permitió focalizar la consultoría hacia el proceso.

En mi caso, oriente el caso a todas las áreas de la empresa, por lo que se hizo sistémico, aunque también estuvo orientado al proceso.

Sin duda alguna, un proceso importante en el caso que nos compartes, es la producción, sin embargo, veo que no le das importancia a otras áreas clave como Ventas o el área Financiera, ya que de la primera se reciben los pedidos y se entregan, y de la otra se depende de los presupuestos para el pago a proveedores, si es correcta mi apreciación, cuál fue el motivo por el que no las consideraste como áreas clave?

También, me gustaría compartirte una propuesta, que hagas dos mapeos, uno a nivel macro, donde vayan las áreas clave y el otro, que es que ya tienes, a nivel micro, de la producción. Creo que éstas permitirían a todo el personal ver con detalle la interrelación entre áreas y su importancia en el funcionamiento de toda la empresa.

Gracias por compartir tu aportación, y si se puede, me gustaría leer tus comentarios.

Saludos.

214 palabras