Diseño de una Estrategia de Reestructuración para Optimizar la Eficiencia y Productividad en Alvi Construcciones
1. Diagnóstico inicial: De Síntomas a Causas Raíz
La solicitud de Alvi Construcciones S.a. de C.v., una empresa dedicada al suministro, fabricación e instalación de puertas y ventanas de aluminio y vidrio, presenta síntomas claros de disfunción interna: baja productividad, fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones y desarticulación entre áreas.
Un consultor de alto nivel no se limita a abordar los síntomas. La clave del diagnóstico inicial es vincular estos problemas operacionales a las causas estructurales del modelo de negocio, especialmente en el contexto de fabricación e instalación, donde la cadena de valor es lineal y requiere alta coordinación.
Hipótesis Diagnóstica Central: La duplicidad y la desarticulación sugieren que la estructura actual ha crecido de manera orgánica y reactiva, sin alinearse con el flujo óptimo de valor, generando "silos" funcionales (ej. Ventas, Fabricación, Instalación) que se optimizan a sí mismos a expensas de la eficiencia global de la entrega al cliente.
Actividades clave del diagnóstico:
- Análisis documental: Revisión de organigramas, descripciones de puestos y KPIs históricos de productividad y tiempos de entrega.
- Entrevistas estructuradas: A líderes de área para mapear la percepción sobre la transferencia de información (ej. de ventas a fabricación) y la propiedad de los procesos (¿quién resuelve un problema en la instalación?).
- Mapeo de procesos críticos: Trazar el flujo de "Orden a Instalación Final" para identificar visualmente los puntos de transferencia, (cuellos de botella) y puntos de retrabajo o espera causados por la duplicidad de actividades.
2. Marco de Análisis: Modelo de Diseño Organizacional de Galbraith (Star Model™)
Para diseñar una estructura que resuelva los problemas de Alvi Construcciones, se propone utilizar el Modelo de Diseño Organizacional de Galbraith (Star Model™). Este marco es superior al modelo 7S para reestructuraciones, ya que se centra explícitamente en el diseño y la alineación de la estrategia con los mecanismos operativos.
Los cinco elementos interconectados son:
- Estrategia: ¿Cuál es el enfoque de Alvi (costo bajo, diferenciación por calidad, velocidad de entrega)?
- Estructura: ¿Cómo se divide el trabajo (funcional, divisional, matricial)? (Aquí se eliminaría la duplicidad).
- Procesos: ¿Cómo se coordina el flujo de trabajo (sistemas de información y procesos interfuncionales)? (Aquí se ataca la desarticulación).
- Recompensas: ¿Qué incentiva a los empleados (metas individuales vs. metas de equipo/proyecto)?
- Personas: ¿Cuáles son las habilidades requeridas (selección, capacitación, desarrollo)?
Enfoque de análisis: Las fallas en eficiencia y desarticulación en Alvi indican una falta de alineación entre la Estructura (silos rígidos) y los Procesos (que requieren coordinación fluida entre fabricación e instalación).
3. Propuesta Metodológica de Reestructuración Alvi Construcciones
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Fase |
Duración Estimada |
Componente |
Actividades Clave |
Objetivos Específicos |
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I: Diseño de la Nueva Estructura |
4-6 Semanas |
Definición de Procesos Críticos |
Identificar y mapear los 5-7 procesos de valor más importantes “Desde el pedido del cliente hasta la instalación final y cobro". |
Establecer el flujo de valor óptimo para la eficiencia. |
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Modelado de Roles y Áreas |
1. Diseñar una estructura que minimice la duplicidad (centralizando funciones transaccionales). 2. Crear los nuevos Manuales de Descripción de Puestos (MDP) con responsabilidades claras. |
Eliminar la ambigüedad y la duplicidad de funciones. |
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Matriz de Impacto |
Realizar un análisis Fit-Gap (Alineación-Brecha) para identificar los puestos que serán eliminados, modificados o creados. |
Cuantificar el impacto del cambio organizacional en el personal. |
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Plan de transición |
Desarrollar el plan de comunicación, entrenamiento y movimientos de personal. |
Preparar la logística para una transición fluida. |
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II: Implementación y transición |
6-12 semanas |
Comunicación del cambio |
Lanzar la comunicación formal explicando el por qué (necesidad) y el cómo (nueva estructura) del cambio (Gestión del Cambio). |
Reducir la incertidumbre y generar aceptación. |
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Movimiento y capacitación |
1. Ejecutar los movimientos de personal y las desvinculaciones según el plan legal. 2. Llevar a cabo la capacitación en los nuevos roles, procesos y sistemas. |
Asegurar que el personal tenga las competencias para operar la nueva estructura. |
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Ajuste de Sistemas y Políticas |
Modificar sistemas de IT, políticas internas (ej., permisos), y el sistema de evaluación de desempeño para alinearlos con los nuevos objetivos de eficiencia. |
Crear mecanismos de soporte que refuercen la nueva estructura. |
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III: Estabilización y Refuerzo |
3-6 Meses Post-Implementación |
Monitoreo Intensivo |
Aplicar el sistema de evaluación de impacto. Reuniones semanales para resolver los puntos de fricción que surjan en la práctica. |
Asegurar la correcta ejecución de los nuevos procesos y roles. |
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Ajustes Menores |
Realizar ajustes quirúrgicos a procesos o descripciones de puestos que no funcionen óptimamente en el día a día. |
Lograr el ajuste fino (fine-tuning) del diseño organizacional. |
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Refuerzo Cultural |
Liderar talleres para fomentar los nuevos valores compartidos de colaboración inter-área, enfocados en la eficiencia y el resultado general. |
Consolidar el cambio cultural y la colaboración. |
4. Propuesta Metodológica de Intervención
La intervención se centrará en pasar de una estructura funcional (típica en empresas en crecimiento) a una Estructura por Procesos o semi-matricial, donde la eficiencia y la coordinación de la cadena de valor (Suministro ---- fabricación ------ Instalación) sean las prioridades.
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Fases |
Enfoque y entregables |
Solución a problemas |
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I. Diseño de la estructura de valor (4 semanas) |
1. Definición de unidades de valor: Crear "Dueños de proceso" o "Gerentes de proyecto" que tengan autoridad sobre el ciclo completo, desde la venta hasta la instalación. 2. Nueva matriz de responsabilidades (RACI): Aclarar quién es responsable, aprobador, consultado e informado para cada etapa de la cadena de valor, eliminando la duplicidad. |
Duplicidad (eliminada por la Matriz RACI) Baja productividad (mejorada por la propiedad del ciclo completo). |
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II. Redefinición de Sistemas y Procesos (6 semanas) |
1. Estandarización de procesos: Crear flujos de trabajo documentados ("Proceso de instalación rápida"). 2.Diseño de sistemas de coordinación: Implementar un sistema de reuniones inter-áreas ( un sistema de gestión de proyectos que obligue a compartir información en tiempo real. |
Desarticulación entre áreas (resuelto por los sistemas de coordinación) y fallas en eficiencia operativa (mejorado por la estandarización). |
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III. Implementación y gestión del cambio (8 semanas) |
1. Capacitación: Entrenamiento intensivo a los nuevos "Dueños de proceso" en habilidades de liderazgo sin autoridad forma 2,. Ajuste de Recompensas: Modificar el esquema de bonos para que una parte dependa del desempeño del equipo interfuncional (métrica de "entrega a tiempo y sin errores"). |
Resistencia al Cambio (gestionada por la capacitación) y Silos Culturales (rotos por el nuevo sistema de recompensas). |
5. Evaluación de impacto: Medición del éxito
La evaluación debe ser tanto cuantitativa (eficiencia) como cualitativa (alineación y colaboración).
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Métrica (KPI) |
Objetivo de Medición |
Impacto Directo en Síntomas |
Frecuencia de Monitoreo |
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Tiempo de Ciclo Total (TCT) |
Medir el tiempo transcurrido desde la recepción del pedido hasta la instalación final y cierre. |
Fallas en Eficiencia Operativa |
Mensual |
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Índice de retrabajo / No Calidad |
Porcentaje de instalaciones que requieren una segunda visita o ajuste post-instalación debido a fallas internas. |
Baja Productividad y Desarticulación (transferencia de información errónea) |
Mensual |
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Índice de claridad de roles (ICR) |
Encuesta post-implementación a mandos medios sobre la claridad de las fronteras de responsabilidad entre áreas. |
Duplicidad de funciones y desarticulación |
Trimestral (3 y 6 meses) |
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Costo operativo por proyecto |
Reducción de los costos indirectos (horas extra, material desperdiciado) por la optimización de procesos. |
Fallas en eficiencia operativa |
Mensual |
6. Mecanismos de seguimiento
- Punto de Corte (Go/No-Go): A los 90 días después de la implementación, realizar una auditoría para verificar que los procesos clave se estén ejecutando según el nuevo diseño.
- Revisión Estratégica: A los 6 meses, la consultoría debe presentar un informe final a la Alta Dirección que compare los KPIs pre-reestructuración con los KPIs post-reestructuración, asegurando que el ROI (Retorno de la Inversión) de la consultoría se haya logrado.
Referencias
Galbraith, J. R. (2014). Designing organizations: Strategy, structure, and process at the business unit and enterprise levels (3rd ed.). Jossey-Bass.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. Currency Doubleday. (Aplicable para la Fase de Sistemas y Procesos).
