Reestructuración organizacional: propuesta metodológica aplicada

Diagnóstico inicial

Situación: Eficiencia operativa baja, duplicidad de funciones, productividad estancada y desarticulación entre áreas.
Causas probables (hipótesis):

• Procesos no estandarizados y poco orientados a valor (falta de enfoque “end-to-end”).

• RACI difuso (roles/atribuciones superpuestos), catálogo de servicios interno inexistente.

• Gobernanza débil (priorización y toma de decisiones fragmentadas).

• Tecnología y datos sin arquitectura integrada (silos), métricas centradas en actividad y no en resultados.
  Evidencia a recabar: Mapa AS-IS de procesos clave, VSM de 2–3 flujos críticos, matriz RACI actual, inventario de aplicaciones y capacidades, SLAs/OLAs y KPIs vigentes.

Marco de análisis

• Orientación a valor: cadena de valor digital y “journeys” internos .

• Procesos y mejora continua: SIPOC + VSM, Lean/Seis Sigma (DMAIC) para eliminar desperdicio.

• Arquitectura organizacional y tecnológica: TOGAF (capas negocio–datos–aplicaciones–tecnología) para alinear estructura, capacidades y sistemas (Unidad 4).

• Gobernanza y servicio: ITIL/ISO 20000 para catálogo de servicios, SLAs y gestión de demanda; COBIT para decisiones y control.

• Gestión del cambio: modelo de adopción con comunicación, formación y “change network” por área.

Propuesta metodológica

Fase 1—Descubrimiento (2–4 semanas)

• Levantamiento AS-IS: SIPOC, VSM en procesos críticos; encuesta de dolor interno; mapa de capacidades.

• Análisis organizacional: matriz RACI, organigrama, duplicidades, cuellos de botella y retrabajos.

• Línea base de KPIs (tiempos de ciclo, costo por transacción, productividad por FTE, NPS interno).

Fase 2—Diseño TO-BE (4–6 semanas)

• Rediseño por procesos “end-to-end” con células/tribus donde aplique; RACI objetivo sin solapamientos.

• Catálogo de servicios interno + SLAs/OLAs; acuerdos de handoff entre áreas.

• Arquitectura objetivo: portafolio de capacidades y mapa de aplicaciones (eliminar redundancias, integraciones clave).

• Caso de negocio: quick wins (90 días) + oleadas 6–12 meses; OKRs por área.

Fase 3—Implementación por oleadas (12–24 semanas)

• Pilotos en 1–2 procesos priorizados (máximo impacto/viabilidad).

• Estandarización y automatización (BPM/RPA/low-code donde haga sentido).

• Gestión del cambio: formación por rol, tableros visuales, coaching a mandos medios.

• Gobierno operativo: comité quincenal de portafolio y tablero de KPIs.

Fase 4—Cierre y escalamiento

• Auditoría de adopción y beneficios; plan de mejora continua (Kaizen) y revisión trimestral de OKRs.

Evaluación de impacto — Reestructuración organizacional

1) Qué vamos a medir (ligado a los problemas raíz)

• Eficiencia operativa:

  • Tiempo de ciclo (fin−inicio) ↓30–50% | Costo por transacción ↓15–20% | WIP/colas ↓25%.

• Duplicidad de funciones (RACI):

  • Índice de solapamientos (roles con funciones duplicadas/total) ↓70% | % puestos con RACI claro ≥95%.

• Productividad:

  • Output/FTE ↑15–25% | Retrabajo (reabiertos/total) ↓40%.

• Desarticulación entre áreas (servicio interno):

  • Cumplimiento de SLA interáreas ≥95% | Handoffs sin retrabajo ≥90%.

• Gobernanza:

  • Tiempo de decisión (idea→aprobación) ↓40% | % demanda priorizada (vs. ad hoc) ≥90%.

• Arquitectura y tecnología:

  • Apps redundantes retiradas (N) | Integraciones clave activas (N) | Tasa de automatización +30 pp.

• Cambio y cultura (personas):

  • Adopción (uso de procesos/sistemas) ≥80% | eNPS/NPS interno +20 pts.

• Sostenibilidad y ética:

  • Digitalización (trámites sin papel) +40 pp | Accesibilidad y D&I en procesos (checklist cumplimiento) ≥90%.

2) Cómo lo medimos (por fase)

• F1—Descubrimiento: establece línea base 3 meses para todos los KPIs (SIPOC/VSM, RACI, SLAs, inventario apps).

• F2—Diseño TO-BE: fija metas y OKRs por área; define tableros y dueños de KPI (gobierno de datos mínimo).

• F3—Implementación (pilotos): evaluación antes–después y piloto vs. control; cortes D+30, D+90, D+180.

• F4—Cierre: auditoría de beneficios y adopción, consolidación anual (D+360) y plan Kaizen.

3) Umbrales para decidir (semáforo)

• Verde (≥meta): escalar al resto de áreas.

• Amarillo (±10% de meta): ajuste de proceso/roles/automatización en 30 días.

• Rojo (<meta−10%): análisis causa raíz (DMAIC) y rediseño focalizado.

4) Valor económico (resumen)

• Beneficio anual ≈ (↓tiempo×$hora×volumen) + (↓costo/transacción×volumen) − costos de cambio.

• Objetivo: payback ≤ 12 meses; opcional VAN/TIR si hay tasa corporativa.

5) Fuentes y cadencia

• Fuentes: ITSM/Service Desk (SLAs), ERP/Finanzas (costos), HRIS (FTE), BPM/Workflow (ciclos), encuestas (NPS/eNPS), CMDB/portfolio (apps).

• Cadencia: operativo semanal; gerencial mensual; comité quincenal de portafolio.

Riesgos de medición (y mitigación): calidad de datos → dueños + validaciones; estacionalidad → normalizar por tipo/volumen; efecto aprendizaje → ventana de estabilización 4–6 semanas; desplazamiento del trabajo → medir end-to-end.