1. Descripción del caso
Hace algunos años, una empresa del sector de electrodomésticos nos contrató debido a que el área de finanzas no estaba alcanzando los resultados establecidos a pesar de contar con estructura, equipo completo y procesos definidos.
Ante esta situación, la empresa nos solicitó hacer un diagnóstico, ya que el CFO no lograba identificar la causa del problema. No existían fallas visibles en sistemas o procesos que explicaran el bajo desempeño, lo que hacía necesario realizar una investigación para identificar la causa raíz y diferenciar entre síntomas y origen real del problema.
2. Investigación y análisis de la información
Dado que el origen del problema no era evidente, se inició con entrevistas al equipo para obtener datos cualitativos sobre la experiencia real de trabajo dentro del área. En esas entrevistas comenzaron a repetirse temas como falta de dirección clara, problemas de comunicación, trabajo poco integrado, conflictos personales y diferencias de personalidad.
A partir de esa información se realizó primero una codificación abierta, identificando frases y elementos recurrentes en las respuestas. Posteriormente, mediante codificación axial, esos hallazgos se agruparon en categorías más amplias como problemas de liderazgo, problemas de comunicación y falta de coordinación del equipo. Finalmente, a través de una codificación selectiva, se integraron esas categorías para construir una explicación central del fenómeno: el bajo desempeño del área no se originaba en procesos técnicos, sino en una desalineación del equipo asociada al liderazgo y a la dinámica de trabajo. Este proceso permitió pasar de testimonios individuales a un modelo explicativo más claro del problema.
Con base en esas categorías, se diseñó un cuestionario estructurado para recabar datos cuantitativos y validar si los hallazgos detectados en entrevistas correspondían solo a ciertas percepciones o si se repetían de manera general en el equipo y si existían síntomas adicionales a las obtenidos en las entrevistas. Los resultados del cuestionario se analizaron mediante estadística descriptiva, principalmente con frecuencias y promedios, ya que el objetivo era organizar, resumir y presentar de manera clara el comportamiento de las respuestas del grupo. Este análisis permitió identificar qué temas tenían mayor recurrencia y qué tan homogéneas o dispersas eran las percepciones dentro del área.
A partir de ambos análisis se identificaron patrones y tendencias. En la información cualitativa, el patrón más claro fue la recurrencia de comentarios vinculados con liderazgo débil, poca colaboración y dificultades de comunicación. En la información cuantitativa, la tendencia mostró que estos temas no eran aislados, sino compartidos por la mayoría del equipo. La observación de campo ayudó a confirmar que esos patrones también se reflejaban en la operación diaria.
Finalmente, los resultados se interpretaron en el contexto organizacional, integrando la evidencia cualitativa y cuantitativa para entender no solo qué estaba ocurriendo, sino qué significaba para el área y por qué estaba afectando el desempeño. Esta interpretación permitió concluir que el problema no era técnico, sino humano y organizacional: existía una brecha entre la percepción del líder y la experiencia real del equipo, lo que estaba impactando la coordinación, el trabajo conjunto y, en consecuencia, los resultados del área.
3. Enfoque de investigación y argumentación
Como se explicó anteriormente, el enfoque que se utilizó fue un enfoque mixto, integrando información cualitativa y cuantitativa para lograr una comprensión completa del problema.
Las entrevistas no se utilizaron únicamente para explorar, sino para obtener datos cualitativos estructurados que después fueron codificados, categorizados e interpretados. Eso hizo posible identificar posibles causas raíz del problema. Posteriormente, el cuestionario permitió obtener datos cuantitativos adicionales para confirmar si las categorías y patrones encontrados en las entrevistas eran realmente consistentes en el equipo.
Al utilizar este enfoque mixto, tuvimos las siguientes ventajas:
1. Permitió identificar patrones y luego confirmar tendencias, pasando de discursos y percepciones a evidencia más sólida.
2. Permitió una interpretación integral del problema, al combinar profundidad cualitativa con validación cuantitativa, lo que dio una visión mucho más completa y útil para la toma de decisiones.
Como desventaja, este enfoque implicó mayor complejidad y tiempo en la recolección, organización e integración de la información, ya que fue necesario analizar distintos tipos de datos y conectarlos de manera coherente para llegar a una conclusión sólida.
Conclusión
El diagnóstico permitió concluir que el problema no estaba en los procesos financieros en sí, sino en la falta de liderazgo efectivo, la débil coordinación del equipo y los conflictos interpersonales, lo que permitió enfocar las acciones en la causa raíz y no únicamente en los síntomas.
