1. Diagnóstico inicial

El caso presentado evidencia un problema organizacional complejo caracterizado por fallas en la eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas. De acuerdo con Kubr (2002), este tipo de problemáticas no deben abordarse como eventos aislados, sino como sistemas interrelacionados donde la estructura, los procesos, la cultura y el liderazgo interactúan entre sí.

Desde un enfoque de consultoría profesional, el diagnóstico inicial debe ir más allá de los síntomas visibles. Para ello, se propone la recolección y triangulación de información mediante entrevistas semiestructuradas con directivos y mandos medios, observación directa de los procesos clave y revisión documental (organigramas, descripciones de puesto, indicadores operativos y reportes de desempeño). Esta triangulación permite identificar causas raíz como la ausencia de claridad en roles, procesos mal definidos y una estructura organizacional que no acompaña el crecimiento de la empresa (Kubr, 2002).

2. Marco de análisis

Para analizar el problema desde una perspectiva estratégica e integral, se propone el uso combinado de las siguientes herramientas:

• Análisis FODA, para identificar las fortalezas y debilidades internas relacionadas con la estructura y los procesos, así como las oportunidades y amenazas del entorno que afectan la competitividad de la organización (López, 2026).
• Modelo de las 7S de McKinsey, con el fin de evaluar la alineación entre estrategia, estructura, sistemas, estilo de liderazgo, personal, habilidades y valores compartidos, entendiendo que la desarticulación entre áreas suele originarse en incoherencias entre estos elementos.
• Pensamiento sistémico, para visualizar cómo la duplicidad de funciones y la baja productividad no son fallas individuales, sino consecuencias de interdependencias mal diseñadas dentro del sistema organizacional (Kubr, 2002).

Este marco de análisis permite comprender el problema como un todo y priorizar las variables de mayor impacto para la toma de decisiones consultivas.

3. Propuesta metodológica

La propuesta metodológica se fundamenta en el Modelo del Proceso de Consultoría de Milan Kubr, el cual estructura la intervención en cinco etapas: iniciación, diagnóstico, planificación de la acción, aplicación y terminación (Kubr, 2002).

Durante la fase de diagnóstico, se validan las causas raíz del problema mediante el análisis de la información recabada. Posteriormente, en la fase de planificación de la acción, se diseña una propuesta de reestructuración organizacional que incluye la redefinición de funciones, eliminación de duplicidades y establecimiento de mecanismos de coordinación interáreas.

Para asegurar una implementación ordenada y controlada de la solución, la gestión del proyecto de consultoría se apoya en los principios del Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), específicamente en los dominios de desempeño relacionados con la planificación, la gestión de interesados, la gestión de riesgos y el control del desempeño. Este enfoque permite estructurar el plan de trabajo, asignar responsabilidades, gestionar riesgos asociados al cambio organizacional y dar seguimiento a los avances de la intervención (Project Management Institute, 2021).

La metodología se complementa con estrategias de gestión del cambio, comunicación organizacional y capacitación, considerando las habilidades técnicas e interpersonales que el consultor debe aplicar durante el proceso (López, 2026).

4. Evaluación de impacto

La evaluación del impacto de la reestructuración se realizará mediante indicadores clave de desempeño (KPIs), alineados con los objetivos del proyecto de consultoría. Entre ellos se consideran:

• Reducción de la duplicidad de funciones.
• Mejora en la productividad por área.
• Disminución de tiempos de proceso.
• Incremento en la coordinación interdepartamental.
• Mejora en el clima organizacional y claridad de roles.

Estos indicadores permiten evaluar si la intervención realmente genera valor para la organización y aseguran que la consultoría no se limite a una recomendación teórica, sino a resultados medibles y sostenibles (Kubr, 2002; PMI, 2021).

Reflexión personal

Este ejercicio refuerza la importancia de abordar los problemas organizacionales desde una visión sistémica y estructurada. Como consultor, he comprendido que la reestructuración organizacional no consiste únicamente en modificar organigramas, sino en alinear estrategia, procesos, personas y cultura. La aplicación de modelos como el de Kubr y el apoyo metodológico del PMBOK permiten convertir problemas complejos en intervenciones gestionables, medibles y orientadas a resultados.

Asimismo, este análisis confirma que la comunicación, la gestión del cambio y las habilidades interpersonales del consultor son tan relevantes como las herramientas técnicas, ya que sin la aceptación de los stakeholders, cualquier estrategia corre el riesgo de fracasar.

Referencias

Kubr, M. (2002). La consultoría de empresas: Guía para la profesión. Oficina Internacional del Trabajo (OIT).

López, E. (2026). U5. Habilidades clave para el consultor. Universidad ICEMéxico.

Project Management Institute. (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (7th ed.). PMI.