1. Diagnóstico inicial

Los problemas definidos por Kubr (2002) como multifuncionales e interdisciplinarios, suelen tener su origen en interdependencias mal diseñadas entre estructura, procesos y roles, por lo que el primer paso es diagnosticar de manera integral (pensamiento sistémico) con base en evidencia analizada en conjunto en lugar de tomar los hechos y datos parciales como verdades absolutas.

Por ello, en esta solicitud de diseño de una estrategia de reestructuración organizacional derivada de fallas de eficiencia operativa, duplicidad de funciones, baja productividad y desarticulación entre áreas, considero la pertinencia de un abordaje desde el enfoque de análisis de problemas complejos, priorizando con ello, la visión sistémica. 

En este diagnóstico inicial -orientado a identificar patrones, no únicamente a síntomas- que además requiere estar basado en datos y percepción multifuente (documentos, procesos, personas, resultados, etc.), se combinaría el levantamiento de información cuantitativa y cualitativa mediante entrevistas semiestructuradas a directivos y/o mandos medios, el análisis de indicadores operativos implementados, el mapeo de procesos críticos y la revisión de sus descripciones de puesto, así como las matrices de responsabilidad, respectivas. 

La revisión de dicha información y posterior triangulación de la misma, permitirá que podamos identificar cuellos de botella, superposición de funciones y vacíos de control, recurriendo para obtener información válida, al uso de habilidades propias del consultor profesional: habilidades técnicas (analíticas) y habilidades interpersonales (de comunicación).

2. Marco de análisis 

Mi propuesta para el marco de análisis, consiste en utilizar las siguientes herramientas: pensamiento sistémico organizacional a través del mapeo sistémico del problema y el uso de diagramas de bucles causales (Causal Loop Diagrams), así como el análisis de causa–raíz, complementado con otros mapeos de procesos (FODA + CAME) y con la evaluación de alineación entre estructura y estrategia (7s McKinsey).

Dado que la desarticulación entre áreas suele ser un síntoma de fallas estructurales y de gobernanza de procesos y no únicamente de desempeño individual, se constituye como un sistema de interacciones que como en este caso, facilita priorizar variables de alto impacto.

3. Propuesta metodológica 

Etapas y fases siguiendo el ciclo de la consultoría: 

1. Iniciación  →  2. Diagnóstico  →  3. Planificación de la acción  →  4. Aplicación  →  5. Terminación

La gestión de la estrategia se ejecutará bajo la estructura PMBOK a fin de asegurar la mayor eficiencia posible en la implementación de la misma.

Como se puede ver en la Figura 1, corresponden a la Etapa 2.Diagnóstico, el diagnóstico inicial y el marco de análisis ya realizados.

En la Etapa 3.Planificación de la acción, se desarrollará el rediseño de estructura y funciones (Mapa de Responsabilidades), matriz RACI, redefinición de flujos de decisión y mecanismos de coordinación interáreas y posteriormente, se realizaría la validación con stakeholders mediante talleres técnicos a fin de gestionar resistencias y asegurar viabilidad operativa, integrando competencias de manejo de conflicto y negociación.

Posteriormente, en la Etapa 4.Aplicación, se implementaría la estrategia de reestructuración, para finalmente realizar la evaluación y el seguimiento durante la Etapa 5.Terminación.

Figura 1.

4. Evaluación de impacto

Como se mencionó brevemente en el punto anterior, la evaluación se realizará durante la Etapa 5, a través de KPIs de reducción de duplicidad de funciones (%), mejora de tiempos de proceso, productividad por área, de clima organizacional, de claridad de roles mediante encuesta interna y medición de niveles de coordinación transversal.

Con un enfoque estructurado, un problema complejo se convierte en un modelo intervenible, sustentado en pensamiento crítico, gestión de proyectos y resolución sistemática de problemas.

Reflexión personal

Este ejercicio me pareció muy interesante puesto que nos permite aplicar y articular algunos de los conocimientos adquiridos en la materia. 

Asimismo, me permitió concientizar que en proyectos anteriores ya he implementado de manera intuitiva Kanban y PMBOK, los cuales utilicé principalmente para proyectos de producción de contenidos de comunicación, procesos electorales y para la gestión de proyectos de desarrollo.

Y es que, en su momento, simplemente implementé estos procesos porque me parecieron lógicos al permitirme ser más eficiente: no sólo me facilitaban la gestión, sino que me ayudaron a mejorar la productividad de mis grupos de trabajo. Hoy, gracias a que profundicé en estos conocimientos que desarrollé de manera empírica y deductiva, puedo dimensionar el potencial que tienen para realizar cambios con impacto dentro de las organizaciones y empresas al utilizarlos en procesos de consultoría.

Otro aspecto que me parece muy importante de considerar a todo lo largo de los procesos de consultoría, es no minimizar la importancia estratégica que tiene la comunicación en una reestructura organizacional, pues en función de si están correcta o incorrectamente diseñados y ejecutados los planes de comunicación que acompañan durante estos procesos, estos planes, contribuirán al buen desempeño o nos sumarán negativos al momento de implementar o ejecutar.

Si bien los siguientes ejemplos no son de consultoría, considero que permiten visualizar cómo impacta negativamente diseñar e implementar sin tomar en cuenta a los stakeholders, así como no considerar crear y ejecutar planes de comunicación para acompañar a los procesos.

Referencias

Islas, M. E. (2026). Fundamentos de Consultoría Estratégica.pdf [Apuntes de la materia]. Universidad ICEMéxico.

Kubr, M. (2002). La consultoría de empresas: Guía para la profesión. Oficina Internacional del Trabajo (OIT).

Lannon, C. (n.d.). Causal loop construction: The basics. The Systems Thinker. https://thesystemsthinker-com.translate.goog/causal-loop-construction-the-basics/?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=es&_x_tr_hl=es&_x_tr_pto=tc

López, E. (2026). U5. Habilidades clave para el consultor.pdf. Universidad ICEMéxico.