A. Análisis del caso
Tomando como base lo visto en las lecturas de la unidad 5, el Diagrama causa-efecto y la Matriz causal, serían muy útiles en el análisis de este caso de logística. En la
sesión síncrona se mencionó que dichas herramientas brindan buenos resultados cuando, como en este caso, se tienen evidencias mínimas iniciales para identificar qué está originando la problemática. El empleo de estas herramientas, junto con el sondeo y validación en la operación de las variables involucradas, nos ayudarían a revisar un mayor número de evidencias, para ajustar y eliminar supuestos e identificar claramente la causa raíz
Es claro que los constantes retrasos en la entrega de pedidos, así como su atribución inicial a la falta de transportistas no son más que efectos (consecuencias) y malos resultados generados por la problemática y causa raíz verdadera, que está vinculada a la clasificación de la paquetería, en el almacén, es decir:
Síntomas visibles (efecto a explicar):
Retrasos en entregas a clientes.
Supuesto inicial equivocado:
Falta de transportistas.
Análisis del reporte interno de desempeño:
Los pedidos salen tarde del almacén porque la clasificación de paquetes es lenta.
B. Causa raíz del problema
Al aplicar el diagrama causa-efecto (6M) podríamos identificar un gran número de causas:
1. Método (procesos): asignaciones en las rutas, definición de horarios, cadenas de suministro.
2. Mano de obra (personal): fallas en los operadores del área de despacho, falta de competencias del personal operativo del área de paquetería, no hay compromiso en los empleados de la bodega; no hay apego a las políticas y procedimientos; problemas de comunicación entre el personal, lideres y áreas.
3. Maquinaria y tecnología: no cuentan con sistemas informáticos adecuados, sin lectores de barras, no hay una automatización adecuada en el área de paquetería.
4. Materiales e información: información incompleta de los datos de clientes y direcciones; códigos de barras ilegibles o incompletos. Así como problemas de información y comunicación interna sobre el impacto e importancia en todo el negocio del cumplimiento y valor que cada persona y su desempeño tienen en el logro de los objetivos de la organización, si la gente lo dimensiona, no se logra un total compromiso.
5. Medición y Control: KPI´s de desempeño que han cambiado, generan confusión y hacen que la gente no se responsabilice o que los sientan inalcanzables por lo que se desentienden de ellos en el área de paquetería.
6. Medio ambiente (condiciones ergonómicas): Espacios insuficientes en el área de despacho y en el área de carga de los trasportes de la paquetería; mala distribución física de la bodega; movimiento de las mercancías de despacho ineficientes y que generan retrasos de trabajo o sobresfuerzos para cumplir con los plazos de entrega.
Aplicando la matriz causal, obtenemos un empate en dos criterios: los métodos (estándares de proceso) y la mano de obra (el personal) como los más influyentes en el estudio de las variables; así como un segundo lugar en el rubro de información y comunicación interna.
La conclusión práctica nos llevaría a atender de manera integral estos factores críticos. Curiosamente coincide con el ejemplo que nos dio en la clase síncrona (matriz de evaluación de opciones y propuesta al cliente).
Algo muy similar me pasó en un requerimiento del IMSS donde nos pidieron apoyarlos en la actualización de procesos de un área, incluso nos dijeron que ya no efectuáramos un diagnóstico, ya que a finales de año pasado lo habían hecho con otro despacho y que incluso les habían desarrollado un manual de estándares de trabajo para una sección de su equipo, pero con muy malos resultados, ya que, en lugar de facilitar el trabajo, la gente se quedaba más horas e incluso habían tenido renuncias. Con una breve investigación en el área, pudimos detectar que no habían considerado a las personas, ni habían comunicado los cambios a implementar y sus beneficios, por lo que las resistencias del grupo a dichas mejoras de proceso generaron aún más problemas.
C. Estrategias recomendadas para solucionar la situación
Un plan integral que atiende estas causas, iniciando con una estrategia de comunicación y promoción positiva de la intervención que se va a desarrollar, ganando la confianza del área de paquetería en la realización de toda la iniciativa. Ya con el respaldo y la confianza de los equipos, iríamos revisando los procesos y su actualización, en conjunto con los equipos (líderes, personal operativo y área de calidad), que ellos se sientan valorados y escuchados, aprovechando su experiencia para el desarrollo de las mejoras. Con los nuevos manuales de procesos aprobados por los líderes y el personal operativo, procederíamos a un plan de capacitación, planes de medición de resultados de éxito, a los que daríamos seguimiento con registro de datos y resultados obtenidos en 3 períodos mensuales: 30, 60 y 90 días; efectuaríamos las correcciones necesarias, resaltaríamos las mejores prácticas y brindaríamos reconocimientos a los mejores logros alcanzados.
Bibliografía (formato APA 7)
Chiavenato, I. (2017). Gestión del talento humano (4.ª ed.). McGraw-Hill.
Heizer, J., Render, B., & Munson, C. (2020). Principios de administración de operaciones (10.ª ed.). Pearson.
Ishikawa, K. (1985). What is total quality control? The Japanese way. Prentice Hall.
Slack, N., Brandon-Jones, A., & Johnston, R. (2013). Administración de operaciones (7.ª ed.). Pearson Educación.
