1. Diagnóstico inicial: comprender el sistema antes que las áreas

El caso describe síntomas comunes en organizaciones que operan como sistemas fragmentados:

• Ineficiencia operativa

• Duplicidad de funciones

• Baja productividad

• Desarticulación entre áreas

Sin embargo, estos síntomas no se originan en procesos aislados, sino en interacciones deficientes entre nodos críticos del sistema: personas, flujos, decisiones, información y capacidades.

Por ello, el diagnóstico no debe centrarse únicamente en organigramas o funciones, sino en cómo el sistema se coordina, dónde se rompe la coherencia y qué tensiones generan variabilidad operativa.

Las herramientas clave para esta fase incluyen:

• Mapa del sistema: actores, flujos, dependencias y puntos de fricción.

• Ciclos de retroalimentación (feedback loops): dónde se amplifica el retrabajo.

• “Work as imagined vs. work as done”: brechas entre diseño y operación real.

• Capacidad instalada vs. demanda real: tensiones que disparan duplicidades.

Un problema complejo no se resuelve optimizando partes, sino entendiendo cómo se relacionan entre sí.

2. Marco de análisis: integrar estrategia, estructura y dinámica organizacional

En lugar de frameworks tradicionales aislados, se utiliza un marco sistémico-ejecutivo que integra modelos de consultoría de alto impacto:

a) Modelo McKinsey 7S

Permite ver la alineación (o falta de ella) entre:

• Strategy

• Structure

• Systems

• Skills

• Staff

• Style

• Shared Values

Así se identifica si la estructura y los procesos sirven a la estrategia o la obstaculizan.

b) Arquitectura organizacional basada en Value Streams

Analizar los flujos de valor revela:

• dónde se detiene el trabajo,

• qué pasos no agregan valor,

• qué funciones operan en silos,

• y qué decisiones generan cuello de botella.

c) Pensamiento sistémico y capacidades dinámicas

Este enfoque ayuda a comprender:

• cómo responde la organización al cambio,

• qué capacidades emergen o se bloquean,

• y cómo diseñar una arquitectura más adaptable, flexible y autoajustable.

3. Propuesta metodológica: diseño estructural adaptable (mínimo viable)

La metodología propuesta combina rigor técnico con adaptabilidad real:

Fase 1. Exploración del sistema

• Mapeo de actores, tensiones y relaciones.

• Identificación de nodos críticos, duplicidades y flujos interdependientes.

• Detección de variabilidad operativa y sus causas raíz.

Fase 2. Diagnóstico profundo de procesos y decisiones

• Mapeo de procesos transversales (no por área).

• Análisis de decisiones clave: quién decide, cuándo y con qué información.

• Identificación de loops de retrabajo y demoras estructurales.

Fase 3. Diseño de una Estructura Mínima Viable (EMV)

Este concepto, tomado del diseño organizacional moderno, propone:

• simplificar antes de rediseñar,

• clarificar roles antes de contratar,

• coordinar antes de automatizar.

Para ello:

• Se redefinen macroprocesos y responsabilidades clave.

• Se delinea una estructura más simple y orientada a flujos de trabajo.

• Se eliminan nodos duplicados y zonas grises.

• Se crean mecanismos de coordinación formal (rituales, tableros visuales, acuerdos operativos).

Fase 4. Implementación en olas (Agile Org Design)

En lugar de un cambio masivo, se implementa por ciclos cortos:

• Ola 1: validar nuevas responsabilidades y flujos.

• Ola 2: ajustar cargas de trabajo, KPIs y roles emergentes.

• Ola 3: integrar herramientas digitales, automatizaciones y gobernanza.

Este enfoque reduce resistencia y permite corregir rápido.

Fase 5. Gestión del cambio y acompañamiento

Incluye:

• narrativa del cambio,

• habilitación de líderes,

• resolución de tensiones,

• retroalimentación constante,

• y soporte operativo durante la transición.

4. Evaluación de impacto: medir coherencia, velocidad y claridad

La evaluación va más allá de medir productividad.
Un rediseño estructural debe responder a tres preguntas clave:

1. ¿El sistema es más coherente? (Coherency Index)

• Claridad de roles

• Alineación estrategia–estructura

• Reducción de conflictos interáreas

2. ¿El trabajo fluye más rápido? (Flow Performance)

• “Time to decision”

• Retrabajos reducidos

• Tiempos ciclo de procesos clave

3. ¿Las personas pueden ejecutar mejor? (Load & Ownership)

• Nivel de carga de trabajo equilibrada

• Propiedad clara del proceso

• Disminución de dependencias críticas

Con mediciones a 3, 6 y 12 meses, se garantiza estabilidad y aprendizaje.

Conclusión

Una reestructuración efectiva no consiste en mover cajas dentro de un organigrama.
Consiste en reconstruir la lógica del sistema, mejorar la calidad de las interacciones, clarificar responsabilidades y permitir que el trabajo fluya con menor fricción.

Al aplicar pensamiento sistémico y diseño adaptable, las organizaciones pueden:

• recuperar coherencia,

• acelerar resultados,

• reducir desgaste,

• y crear capacidad interna de mejora continua.

Este enfoque no solo resuelve el problema actual, sino que fortalece la organización para enfrentar los desafíos futuros con mayor flexibilidad y claridad.