Estrategia de reestructuración organizacional

1. DIAGNÓSTICO INICIAL

Para poder intervenir de manera efectiva, lo primero es entender con exactitud qué está ocurriendo dentro de la organización. Con base en la información que nos ha compartido la empresa cliente, se están presentando los siguientes síntomas al interior de la organización: duplicidad de funciones, baja productividad, falta de coordinación entre áreas y procesos que no fluyen con la eficiencia esperada.

Mi enfoque inicial consiste en realizar un diagnóstico integral que considere datos, percepciones, operaciones reales y la dimensión humana del trabajo.

1.1 Definición del problema

La empresa atraviesa una serie de fricciones que se reflejan en:

·       Roles poco definidos o solapados.

·       Procesos largos, con pasos innecesarios o retrabajos.

·       Decisiones que tardan en fluir entre áreas.

·   Resultados por debajo de lo que la organización podría lograr con su capacidad actual.

1.2 Recolección de información

Para tener una visión completa, integraré información cuantitativa y cualitativa:

·       Cuantitativa: KPIs operativos, tiempos de proceso, costos, niveles de inventario, cumplimiento de metas.

·     Cualitativa: entrevistas con directivos y mandos medios, sesiones de grupo focal (focus group) con colaboradores, observación directa y revisión de documentos como organigramas y descripciones de puesto.

1.3 Identificación de causas probables

Aplicaré herramientas como los 5 porqués, el diagrama Ishikawa y el mapeo de procesos, con el fin de identificar qué factores están generando las fricciones actuales.

De forma preliminar, es posible considerar las siguientes hipótesis:

·       La estructura organizacional ya no responde al nivel operativo actual.

·       Hay funciones que se ejecutan por dos áreas al mismo tiempo.

·       Existen pasos duplicados o falta de estandarización en procesos clave.

·               No hay claridad en la coordinación entre departamentos.

1.4 Validación de hipótesis

Antes de avanzar al diseño, validaré con el equipo directivo los hallazgos más relevantes para asegurar que las causas identificadas correspondan a la realidad y que todos tengamos la misma lectura del problema.

2. MARCO DE ANÁLISIS

Para estructurar la información y avanzar hacia una solución sólida, utilizaré un marco de análisis alineado a las mejores prácticas de consultoría. El objetivo de este marco de análisis es obtener una visión completa de la organización que conjunte su estructura, sus procesos y las capacidades de su personal.

2.1 Análisis estratégico

·       Revisión FODA enfocada en capacidades internas.

·       Benchmark de estructuras organizacionales comparables para identificar mejores prácticas.

2.2 Análisis organizacional

·      Revisión detallada del organigrama actual.

·      Revisión de cuántas personas tiene a su cargo cada jefatura.

·      Matriz de funciones para detectar duplicidades y vacíos.

·      Matriz RACI para roles clave.

2.3 Análisis de procesos

·  Mapeo AS IS (describir cómo se trabaja hoy realmente dentro de la empresa) para visualizar el flujo real del trabajo.

·       Identificación de cuellos de botella y reprocesos.

 Análisis de cargas de trabajo para equilibrar responsabilidades.

2.4 Análisis humano-relacional

·   Percepciones del personal sobre coordinación, claridad de roles y liderazgo.

·   Nivel de preparación de los equipos para asumir cambios estructurales.

3. PROPUESTA METODOLÓGICA

A partir del diagnóstico, planteo a continuación una metodología dividida en cuatro fases, cuidando el equilibrio entre el análisis, el diseño, la ejecución y la evaluación de la intervención. Esto permite avanzar de forma ordenada y sin afectar el funcionamiento actual del cliente.

Fase 1. Diagnóstico profundo

Objetivo: Confirmar causas reales y generar claridad compartida.

Actividades:

·            Entrevistas, análisis documental y mapeo de procesos.

·            Identificación de duplicidades de funciones.

·    Análisis causal y validación de interpretaciones con el cliente.

Entregables:

-          Diagnóstico integral

-          Mapas de procesos.

Fase 2. Diseño de la reestructuración

Objetivo: Definir una estructura organizacional más eficiente y coherente con las necesidades actuales.

Actividades:

·    Actualización del organigrama con criterios de eficiencia y claridad.

·      Redefinición de roles, funciones y perfiles.

·     Selección de procesos que deben optimizarse de inmediato.

·  Definición de objetivos estratégicos y KPIs para medir el cambio.

·  Socialización con directivos mediante una comunicación clara y acuerdos basados en intereses.

Entregables:

-          Nuevo organigrama

-          Descripción revisada de funciones

-          Ruta estratégica de implementación

-          Indicadores clave

Fase 3. Implementación del cambio

Objetivo: Asegurar que la nueva estructura realmente funcione en el día a día.

 Actividades:

·       Comunicaciones internas para explicar la nueva estructura.

·       Talleres para asegurar la adopción de roles actualizados.

·       Gestión del cambio con acompañamiento a líderes.

·       Monitoreo de avances y ajustes requeridos.

· Manejo de posibles tensiones mediante enfoques colaborativos.

Entregables:

-          Plan de implementación

-          Reportes de avance

-          Ajustes operativos documentados

Fase 4. Evaluación y sostenibilidad

Objetivo: Medir el impacto real y asegurar continuidad a largo plazo.

Actividades:

·       Comparación de indicadores antes y después.

·       Medición de eficiencia operativa y productividad.

·       Evaluación cualitativa con colaboradores clave.

·       Propuestas de mejora continua.

Entregables:

-          Informe final de impacto de la intervención.

-          Recomendaciones futuras

-          Lecciones aprendidas

4. EVALUACIÓN DE IMPACTO

Para medir si la reestructuración genera los resultados esperados, consideraré:

Indicadores cuantitativos

·       Reducción de duplicidad de funciones.

·       Mejora en tiempos de proceso.

·       Incremento de productividad por colaborador o por área.

·       Reducción de costos asociados a ineficiencias.

Indicadores cualitativos

·       Percepción de claridad en roles.

·       Mejor coordinación entre áreas.

·  Menor fricción interna y mayor fluidez en la toma de decisiones.

Valor generado

·  Una estructura más lógica, funcional y alineada a la operación real.

·       Mejores tiempos de respuesta entre áreas.

·       Procesos más limpios y con menos retrabajo.

·       Un ambiente interno con mayor claridad y enfoque.

Consideraciones éticas

·       Resguardar información confidencial.

·       Presentar resultados de manera objetiva y honesta.

·      Recomendar sólo aquello que sea viable y de beneficio para el cliente.

·       Actuar con transparencia durante todo el proceso.